Fallimenti e come superarli: i 5 elementi chiave dei migliori team
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2 anni fa
Perché imparare a condividere le sconfitte può cambiare le sorti del tuo lavoro e del rapporto con il tuo team
All'inizio della sua carriera, quando il Ceo Reed Hastings era alla guida dell'azienda Pure Software, commise diversi errori, assumendo e licenziando persone, per sua stessa ammissione, completamente sbagliate. «Al quinto fallimento era ormai chiaro che il problema ero io».
La cosa gli pesava molto: «Andai dal consiglio di amministrazione e riferii dettagliatamente le mie inadeguatezze e offrii le mie dimissioni.» Il consiglio non le accettò. D'altronde, l'azienda stava andando abbastanza bene. Concordarono sul fatto che Hastings avesse commesso errori, ma anche che su altri fronti si stesse comportando egregiamente.
Hastings ricorda che durante quell'incontro accaddero due cose: «Una fu che provai un immenso sollievo perché avevo detto la verità. L'altra fu più interessante: il consiglio di amministrazione parve credere maggiormente nella mia leadership una volta che mi ero aperto e mostrato vulnerabile.»
Da allora, ogni volta che Hastings sente di aver commesso uno sbaglio lo racconta in maniera aperta ed esauriente.
Questo incoraggia le persone a correre rischi: parlare pubblicamente dei fallimenti incentiva i collaboratori ad agire in modo più audace, generando di conseguenza maggiore innovazione, ma non solo, anche maggiore empatia e unione.
Per questo, uno dei mantra di Hastings è:
«Sussurrate le vittorie e gridate gli errori.»
Stai leggendo un estratto dal libro:
La sicurezza psicologica
Come potremmo declinare su di noi il consiglio? Se la vostra azienda o scuola ha paura del fallimento e lo ostracizza, un cambiamento non accadrà dal giorno alla notte. Le ricerche, però, dimostrano quanto la capacità di ammettere i propri errori rivesta un'importanza disarmante, e addirittura sia la base per la creazione dei migliori team, che a loro volta rappresentano il capitale umano dei luoghi migliori dove lavorare.
Una delle prime persone ad accorgersene è stata la ricercatrice Amy C. Edmondson.
Negli anni Novanta stava studiando i team ospedalieri ad alte prestazioni: chiedeva loro di rispondere a sondaggi sulle performance e sugli errori commessi. Ovviamente si aspettava che i migliori commettessero meno sbagli. Così rimase di stucco quando analizzò i primi sondaggi: le squadre con le prestazioni più alte e che lavoravano meglio insieme riferivano di compiere un numero di errori più elevato. E non di poco: la differenza era abissale.
I team migliori ammettono, i team peggiori nascondono
Come era possibile? Inizialmente pensò che le persone che commettevano più errori li sfruttassero per migliorare più rapidamente.
Sbagliando si impara, no? Ma dopo un po' cambiò idea. Il punto era un altro: i team migliori in effetti non commettevano più errori; semplicemente, chi ne faceva parte era molto più propenso ad ammetterli, a discuterli e poi sì, a trarne un insegnamento.
Mentre i peggiori tendevano a nasconderli, i migliori li segnalavano senza problemi alla ricercatrice.
Come chiarisce Edmondson:
«I gruppi migliori dimostravano tutti una grande schiettezza interna. Il che implica essere diretti, correre rischi e non esitare a dire: "Ho fatto un casino." Significa essere disposti a chiedere aiuto quando si è con l'acqua alla gola.»
L'analisi è stata confermata da Google nel 2014, quando ha concluso l'ambizioso Project Aristotle: una ricerca che per due anni ha analizzato centottanta team in diverse parti del mondo, rappresentanti quindi delle culture più differenti.
L'obiettivo? Capire quali fossero le caratteristiche che fanno di un gruppo il migliore immaginabile.
Guidati dalla massima di Aristotele «L'insieme e maggiore della somma delle sue parti», e con un approccio data driven che solo una realtà come Google può mettere a terra, sono state analizzate al microscopio più di duecentocinquanta caratteristiche per team: dalla frequenza con cui trascorrevano insieme la pausa pranzo al rapporto tra introversi ed estroversi.
Cosa è emerso? Che gli elementi chiave alla base di una grande squadra sono cinque.
I 5 elementi chiave di un grande Team
- Al quinto posto troviamo l'impatto, la consapevolezza da parte del team che il loro lavoro è importante e produrrà un cambiamento.
- Al quarto posto il significato, la scoperta di qualcosa che risulti importante a livello personale.
- Al terzo troviamo struttura e chiarezza sugli obiettivi (mi è chiaro il perché di ciò che sto facendo) e sui ruoli (mi è chiaro cosa devo e cosa posso fare).
- In seconda posizione, l'affidabilità: quanta fiducia ripongo nel fatto che i miei colleghi svolgano un buon lavoro e rispettino i tempi, soprattutto quelli degli altri.
- In prima posizione: la sicurezza psicologica. Significa che i membri si sentono sicuri nell'assumersi rischi e nel rivelarsi vulnerabili gli uni di fronte agli altri.
Secondo Julia Rozovsky, all'epoca People Analytics Manager in Google e responsabile del Project Aristotle, «la sicurezza Psicologica è di gran lunga la più importante delle cinque dinamiche che abbiamo individuato: è il presupposto delle altre quattro».
Nel saggio Organizzazioni senza paura, Edmondson approfondisce il concetto: «Non si tratta di amicizia o simpatia reciproca: ha più a che vedere con l'affrancamento da ogni timore personale.»
E non va confusa con la fiducia, benché le sensazioni siano correlate. «La fiducia riguarda una relazione tra due persone o due parti: quel particolare soggetto è degno di fiducia o no? La sicurezza psicologica riguarda il gruppo.»
È un sentimento condiviso. Ci si può trovare in disaccordo sull'affidabilità di una singola persona, ma il team riesce a mantenere una generale sicurezza psicologica che permette di esporsi.
«Inoltre, la fiducia guarda al futuro: quanto vi aspettate che quella persona manterrà la parola data? La sicurezza psicologica, invece, è un'esperienza immediata: sento di poter dire qualcosa, in questo preciso momento.»
Se siete immersi in un clima di sicurezza psicologica, non temete i rischi interpersonali. Quando si diffonde, sollevare i problemi anziché insabbiarli diventa la norma.
Non rinfacciare gli errori
Grazie alla sicurezza psicologica, si percepisce che gli errori non verranno rinfacciati, il senso di colpa viene abbattuto e sostituito dalla curiosità.
Il che, lasciatemelo dire, penso sia tra le cose più belle che possano accadere alla cultura di un'organizzazione, aziendale o accademica che sia.
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