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Nessuna discrepanza tra parole e fatti

di Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle 1 mese fa


Nessuna discrepanza tra parole e fatti

Leggi un estratto dal libro "Il Coach da un Trilione di Dollari" di Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg e Alan Eagle

Un giorno Bill passò dall’ufficio di Dan Rosensweig in Chegg. Dan aveva appena tenuto una presentazione ottimistica alla riunione del consiglio.

L’azienda, che aveva rischiato di andare in perdita, si trovava ora in una posizione molto più stabile: non era in crescita, ma non stava nemmeno fallendo. Dan e il suo team erano in vena di festeggiare.

Stai leggendo un estratto da questo libro:

Il Coach da un Trilione di Dollari

Il manuale di leadership di Bill Campbell nella Silicon Valley

Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle

Bill Campbell ha contribuito a creare alcune delle più grandi società presenti nella Silicon Valley – tra cui Google, Apple e Intuit – e realizzare oltre un trilione di dollari di valore di mercato. Ex giocatore di football e allenatore, Bill...

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Indice dei contenuti:

Essere onesti e schietti

Bill entrò in ufficio con una visiera verde, di quelle che i contabili indossavano all’inizio del ventesimo secolo per ridurre l’affaticamento visivo. Attraversò l’ufficio, salutando le persone alla scrivania prima di arrivare alla porta di Dan. «Congratulazioni per aver salvato l’azienda », gli disse. «Ora sei il CEO a crescita zero di maggior successo della Valley! Magari i contabili sono felici, ma la cosa finisce qui, perché tu non sei qui per questo, non è vero?». Abbracciò Dan, poi gli piazzò la visiera in testa.

In quel momento Dan si rese conto di aver risolto solo un problema; un problema grosso, ma Bill aveva ragione.

Dan non voleva semplicemente salvare l’azienda, voleva farla crescere. La verità fu un po’ come uno schiaffo in faccia, ma era ora di rimettersi al lavoro.

Bill era sempre sincero al 100% (diceva la verità) e schietto (non aveva paura di essere rigido nel dare un’opinione). Era molto diretto.

Ram Shriram, membro del consiglio di Google ed ex dirigente Amazon, afferma: «Bill era sempre trasparente, non aveva secondi fini. Non c’erano discrepanze tra le sue parole e i fatti: coincidevano sempre». Secondo Scott Cook, cofondatore di Intuit: «Mi insegnò davvero l’onestà e la sincerità nel dare i feedback. Si può rispettare qualcuno ed essere leali anche criticandone la performance».

La schiettezza di Bill funzionava perché noi sapevamo sempre che era per il nostro bene. Kim Scott, autore dell’ottimo libro Radical Candor, afferma che essere un grande boss significa: «Dire ciò che si pensa davvero in un modo che trasmetta comunque affetto».

Per esempio, nell’aneddoto di Dan Rosensweig, Bill lo fa con umorismo, esprimendo un messaggio duro (CEO a crescita zero) ma presentandosi in modo buffo (la visiera verde). Per metterti una cosa del genere devi tenerci davvero!

Una cosa importante per un feedback schietto è non aspettare.

«Un Coach fa il Coach nel momento presente», afferma Scott Cook. «È un atteggiamento più vero e autentico, ma moltissimi leader lo evitano».

Molti manager aspettano la performance review per dare un feedback, che spesso è troppo scarso e arriva troppo tardi. Il feedback di Bill arrivava nel momento presente (o quasi), era specifico, ed era sempre seguito da un largo sorriso e da un abbraccio, che contribuivano ad addolcire il tutto.

Se il feedback era critico, si assicurava di comunicarlo in privato. Diane Greene, responsabile di Google Cloud ed ex CEO di Vmware che lavorò con Bill quando erano nel consiglio di Intuit, imparò da lui a non mettere mai nessuno in imbarazzo in pubblico.

«Quando sono molto seccata o frustrata dal comportamento di qualcuno», dice, «faccio un passo indietro e mi costringo a pensare alle cose positive che fa quella persona e a quale sia il suo valore: è sempre possibile trovarlo. Se siamo in pubblico la elogio per quello. Do un feedback costruttivo appena possibile, ma solo quando la persona si sente al sicuro e supportata; solo allora dico “a proposito...” e do il feedback. L’ho imparato da Bill. Lui lo faceva sempre in modo costruttivo».

Pat Gallagher lavorò al front office dei San Francisco Giants per molti anni prima che si trasferissero nel bellissimo AT&T Park e vincessero tre campionati mondiali. Era vicino e amico di Bill, ma anche destinatario della sua leggendaria schiettezza. «Sei il tizio del marketing con il peggior campo da baseball dell’America (lo sgradevole Candlestick Park, precedente sede della squadra) e hai una squadra orrenda», disse Bill a Pat (presumiamo che Pat si sentisse al sicuro in quel momento!). «Ti conviene fare del tuo meglio per rendere piacevole l’esperienza della clientela! Non hai alternative».

La storia di Jesse Rogers è simile. Fece amicizia con Bill perché i loro figli frequentavano la Sacred Heart insieme, ma divenne suo Coachee quando doveva decidere se lasciare il lavoro e mettersi in proprio. I due ne parlarono a lungo, e Jesse decise di fare il salto. Qualche settimana dopo, mentre si sistemava nel suo nuovo ufficio, inviò a Bill il link al nuovo sito internet dell’impresa che aveva co-fondato, Altamont Capital. Alcuni minuti dopo il suo telefono squillò. Si aspettava un messaggio di congratulazioni, una pacca sulla spalla verbale. Invece Bill lo salutò con: «Il tuo sito è una schifezza!», e gli lanciò un’invettiva di un paio di minuti su quanto il sito di Altamont fosse inaccettabile. La Silicon Valley era così: non potevi essere una startup di successo e avere un sito internet pessimo! Fu solo dopo uno o due minuti che Jesse riuscì a dire qualcosa. «Il tipico atteggiamento di Bill è di opposizione e sfida nei tuoi confronti», afferma Jesse. «La cosa bella di lui è l’aggressività e la tenacia nel dare un feedback negativo».

Bill era schietto anche con i bambini.

La figlia di Jonathan, Hannah, aveva sempre voluto diventare una giocatrice di football al college, che negli Stati Uniti significa Division I. Bill la osservò giocare, poi le disse che avrebbe sicuramente potuto entrare nella Division I della squadra del college e forse anche seguire qualche corso scolastico. Oppure avrebbe potuto frequentare una scuola di Division III dove avrebbe potuto diventare una star ricevendo al contempo un’ottima formazione. Hannah era avvilita, ma sapeva che il Coach aveva ragione.

In seguito si diplomò in ingegneria alla Washington University di St. Louis, contribuì alla vittoria di un campionato NCAA Division III nel suo ultimo anno scolastico, e vinse un premio Scholar All-America.

Naturalmente, trattandosi di Bill, a volte quella schiettezza poteva essere espressa con un linguaggio abbastanza crudo. Mason Randall era un atleta di alto livello alla Sacred Heart e un quarterback della squadra di flag football dell’ottavo anno, allenata da Bill. Un giorno stavano giocando contro i Menlo, storici rivali; Mason arrivò tardi su un lancio e questo incise sulla sconfitta della Sacred Heart. Mentre usciva dal campo a testa bassa, demoralizzato, gli si affiancò Bill, che gli piantò l’indice nella guancia, lo tirò via e disse: «Mason! Cos’è questo?».

«Il rumore della mia testa che mi esce dal culo?», chiese il ragazzo, ripetendo una frase classica di Bill.

«Esatto. Tira su quella testa! La partita l’abbiamo persa tutti come squadra!».

La cosa interessante che emerge dalla nostra esperienza con Bill è che la sua schiettezza, per quanto brutale, ti faceva sentire meglio.

Sembra un paradosso: dopotutto sentirsi dire quanto hai fatto schifo dovrebbe essere molto spiacevole. Ma se lo diceva Bill non lo era: la combinazione schiettezza più affetto funziona bene! Come afferma Vinod Khosla, «Molte persone non dicono veramente ciò che pensano. Bill invece lo faceva sempre. Ma lo faceva in modo tale che, se le persone erano amareggiate, si tiravano su di morale! È un talento che hanno in pochi».

Dave Kinser, capo della gestione delle operations di Bill in Claris, ricorda una volta in cui Bill stava per rimproverare un dirigente collega di Dave. Prima della ramanzina Bill si avvicinò a Dave, gli disse ciò che stava per fare e gli chiese se dopo poteva parlare con il dirigente, pensando che avrebbe avuto bisogno di un po’ di supporto morale.

Così quel giorno Dave entrò con esitazione nell’ufficio del collega, e con sua sorpresa lo trovò entusiasta e carico: Bill gli aveva comunicato il messaggio con durezza, ma lui l’aveva accolto in modo molto positivo. Dave tornò in ufficio da Bill e si prese il merito di aver ridato fiducia a quell’uomo, quando in realtà non l’aveva mai persa!

NESSUNA DISCREPANZA TRA PAROLE E FATTI.

SIATE COSTANTEMENTE ONESTI E SCHIETTI, ABBINATE IL FEEDBACK NEGATIVO ALL’AFFETTO, DATE I FEEDBACK PRIMA POSSIBILE, E SE SONO NEGATIVI FATELO IN PRIVATO.

Non ficcateglielo in testa

Quando aveva finito di farvi domande e ascoltare, e di farvi il mazzo, di solito non vi diceva cosa fare. Credeva che i manager non dovessero arrivare con un’idea e “ficcarla in testa” agli altri. Non dite alle persone cosa fare; raccontate aneddoti sul perché stanno facendo qualcosa.

«Io di solito descrivevo il successo e davo indicazioni su come ottenerlo », dice Dan Rosensweig. «Bill mi insegnò a raccontare storie. Quando le persone capiscono la storia possono relazionarvisi e decidere il da farsi. Devi fare in modo che le persone siano d’accordo con te. È come con un corridore nel football: non gli dici esattamente che percorso fare, gli dici dov’è l’hole e qual è lo schema di blocco, e lasci che sia lui a stabilirlo».

Per Jonathan era spesso una specie di test: Bill raccontava una storia e lasciava che lui se ne andasse e ci pensasse su fino al loro incontro successivo, per vedere se aveva elaborato e capito la lezione e le sue implicazioni. Chad Hurley, cofondatore di YouTube, ebbe la stessa esperienza. «Era come trovarsi con un amico all’Old Pro [il bar dello sport di Palo Alto]», racconta. «Lui parlava di cose che gli erano successe. Non voleva fare prediche, ma solo essere presente».

Fortunatamente Bill si aspettava in cambio altrettanta schiettezza. Alan Gleicher, che lavorò con Bill come responsabile di vendite e gestione delle operations in Intuit, ha riassunto in modo semplice il modo di avere successo con lui: «Non girarci intorno. Se Bill fa una domanda e tu non sai la risposta, digli che non lo sai!». Per Bill, onestà e integrità non significavano soltanto mantenere la parola e dire la verità, ma anche essere diretti. Questo è fondamentale per un Coaching efficace: un bravo Coach non nasconde le cose di cui è difficile parlare, anzi le tira fuori, e va dritto al sodo.

I ricercatori descriverebbero l’approccio di Bill (ascolto, feedback onesto, pretesa di schiettezza) come “trasparenza relazionale”, che è una caratteristica fondamentale della “leadership autentica”. Adam Grant, professore alla Wharton, usa un’altra espressione: “antipatica generosità”. In un’e-mail che ci ha inviato sottolinea che:

«Spesso ci sentiamo combattuti tra supportare e sfidare gli altri. Gli esperti in scienze sociali giungono alla stessa conclusione per la leadership e per la genitorialità: è una falsa dicotomia. Bisogna dare supporto ma anche essere esigenti, mantenendo standard ed aspettative elevati ma offrendo l’incoraggiamento necessario per raggiungerli. In pratica è un’affettuosa fermezza. Gli “antipatici generosi” sono burberi e duri all’apparenza, ma dentro vogliono il bene dell’altro; danno il feedback critico che a nessuno piace sentire, ma che tutti hanno bisogno di sentire».

Gli studi sulle aziende dimostrano ciò che Bill sembrava sapere istintivamente: questi tratti della leadership portano a una migliore performance del team. Uno studio su una catena di negozi al dettaglio scoprì che quando i dipendenti consideravano sinceri i propri manager (per esempio concordavano sul fatto che il manager «dice esattamente ciò che pensa») si fidavano di più dei leader, e i negozi vendevano di più.

NON FICCATEGLIELO IN TESTA.

NON DITE ALLE PERSONE COSA FARE; RACCONTATE ANEDDOTI E AIUTATELE A PRENDERE LE DECISIONI MIGLIORI PER LORO

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Il manuale di leadership di Bill Campbell nella Silicon Valley

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Eric Schmidt

Eric Schmidt

Eric Schmidt è l'executive charmain di Google, di cui è stato CEO dal 2001 al 2011. È un ingegnere americano di software e uomo d'affari. Nel 2013, Forbes ha classificato Schmidt come la 138° persona più ricca del mondo, con un patrimonio stimato di 8,2...
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Jonathan Rosenberg

Jonathan Rosenberg è stato senior vice president di Google ed è consulente del management team di Alphabet. Ha gestito il team prodotti di Google dal 2002 al 2011.
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Alan Eagle

Alan Eagle è director di Google dal 2007. È stato autore degli speech di Eric e Jonathan, attualmente gestisce una serie di programmi di vendita di Google.
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