La ricerca - Il Nuovo One Minute Manager - Libro di Blanchard e Johnson
Leggi un estratto dal libro di Blanchard e Johnson "Il Nuovo One Minute Manager"
C'era una volta un giovane in gamba alla ricerca di un manager speciale, uno che fosse capace di guidare e gestire un'azienda in questo mondo in costante trasformazione. Voleva trovarne uno che incoraggiasse le persone a mantenere l'equilibrio tra lavoro e vita privata, perché entrambi questi aspetti avessero un ruolo più importante e appagante nelle loro esistenze.
Per lavorare con lui. Per diventare come lui.
Erano anni che lo cercava, fino ai più remoti angoli del mondo.
Era stato in piccole città di provincia e nelle capitali di potenti nazioni.
Aveva parlato con molti manager che cercavano di tenere il passo con un mondo in rapido cambiamento: dirigenti e imprenditori, funzionari statlai e militari, presidi universitari e capi di fondazioni, manager di negozi e grandi magazzini, di ristoranti, di banche e di alberghi, uomini e donne, giovani e vecchi. Aveva visitato uffici di ogni genere: grandi e piccoli, lussuosi e spartani, con e senza finestre.
Stava cominciando a farsi un'idea precisa di tutti i modi in cui si possono dirigere le persone.
Ma non sempre quello che vedeva gli piaceva.
Aveva conosciuto tanti manager con un atteggiamento da «duri», le cui aziende sembravano avere successo, ma non così i loro dipendenti. Alcuni ritenevano che fossero dei buoni dirigenti; molti, invece, la pensavano diversamente.
Ogni volta che entrava nell'ufficio di uno di questi «duri», chiedeva loro: «Lei come si definirebbe come manager?» Le loro risposte non variavano molto: «Uno che guarda al sodo, che ha sempre il polso della situazione». «Caparbio.» «Realista.» «Orientato al profitto.» Gli dicevano che avevano sempre adottato quello stile dirigenziale e che non vedevano alcun motivo per cambiarlo.
Dalle loro risposte traspariva l'orgoglio e l'interesse per i risultati.
Il giovane aveva conosciuto anche molti manager «cordiali», i cui dipendenti sembravano soddisfatti, ma le cui aziende non avevano successo. Alcuni tra i loro sottoposti li ritenevano dei buoni dirigenti; i loro superiori, invece, avevano qualche dubbio al riguardo.
Ogni volta che rivolgeva loro la stessa domanda, questi rispondevano: «Sono un manager democratico». «Uno che incoraggia i suoi collaboratori.» «Sollecito.» «Tollerante.» Anche loro dicevano che avevano sempre adottato quello stile dirigenziale e che non vedevano alcuna ragione per cambiarlo.
Dalle loro risposte traspariva orgoglio e interesse per le persone.
Il giovane si sentiva confuso.
Era come se la maggior parte dei manager al mondo non avesse mai cambiato stile e fosse interessata o solo ai risultati o solo ai propri dipendenti.
Quelli che avevano a cuore i risultati erano spesso definiti «dispotici», mentre quelli che pensavano ai dipendenti ricevevano sovente l'etichetta di «democratici». Il giovane pensava che a entrambi questi tipi - il «despota duro» e il «gentile democratico» -mancasse qualcosa. «È come se fossero manager a metà», rifletteva.
Tornò a casa, stanco e scoraggiato.
Avrebbe potuto interrompere la propria ricerca già da molto tempo, ma aveva un grande vantaggio: sapeva esattamente quello che stava cercando.
«In quest'epoca di trasformazione», pensava, «i manager più efficienti sono quelli capaci di organizzare se stessi e i propri collaboratori perché sia le persone delle quali sono responsabili sia la loro azienda possano trarre profitto dalla loro presenza.»
Pur avendo cercato dappertutto un manager completo, non gli era riuscito di incontrarne molti. E quei pochi che aveva scovato non avevano voluto rivelargli i loro segreti. Cominciò così a pensare che non sarebbe mai riuscito a trovare quello che stava cercando.
Poi cominciò a giungergli alle orecchie tutta una serie di storie meravigliose su un manager eccezionale che, ironia della sorte, viveva in una città vicina. Storie che dicevano che le persone lavoravano volentieri per lui e che con lui ottenevano risultati straordinari. Voci che raccontavano che quelli che applicavano i suoi principi raggiungevano grandi risultati anche nella vita privata.
Si domandò se tutte quelle storie fossero vere e, in quel caso, se quell'uomo sarebbe stato disposto a rivelargli i suoi segreti.
Mosso dalla curiosità telefonò alla segretaria di questo manager così speciale per chiedere un appuntamento. Con suo grande stupore, lei glielo passò immediatamente. Il giovane gli domandò quando avrebbero potuto incontrarsi e l'altro rispose: «Questa settimana mi vanno bene tutti i giorni, tranne il mercoledì mattina. Scelga lei l'ora».
Il nostro giovane rimase perplesso: che razza di manager doveva essere se aveva così tanto tempo libero? Quella risposta però lo aveva incuriosito, così andò a trovarlo.
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Tratto dal libro:
Il Nuovo One Minute Manager
Il Bestseller mondiale della produttività nella vita e nel lavoro - Un piccolo classico, ora completamente rinnovato!
Spencer Johnson, Ken Kenneth Blanchard
Un minuto può fare la differenza.
- Un minuto per condividere e rivedere gli obiettivi.
- Uno per incoraggiare chi lavora bene per l'obiettivo.
- Il terzo per analizzare subito gli errori, correggerli e re-indirizzare chi li ha commessi.
Insegnare alle persone come gestire se stesse è il miglior investimento del proprio tempo e di quello degli altri.
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