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Gli ostacoli - Estratto da "Scaling Up"

di Verne Harnish 1 mese fa


Gli ostacoli - Estratto da "Scaling Up"

Leggi in anteprima un estratto dal libro di Verne Harnish e scopri i segreti delle aziende che hanno saputo eliminare gli ostacoli e raggiungere il successo

Man mano che un'azienda cresce, ci sono delle evoluzioni e delle rivoluzioni prevedibili. Sono dettate dalla crescente complessità che deriva dall'aggiunta di dipendenti, clienti, linee di prodotto, etc

Indice dei contenuti:

Leadership, infrastrutture e marketing

Nel 1999, Alan Rudy era un CEO disilluso. “Non mi avevano forse detto che avrei fatto più soldi e me la sarei goduta di più, man mano che l’azienda diventava più grande?” si domandava il fondatore di Express-Med, un’azienda di forniture mediche Online con sede in Ohio. “Ero sempre arrabbiato” ricorda Rudy. “Avevo programmato un lungo fine settimana per andare a sciare con mio padre e i miei due fratelli per la prima volta in 10 anni, ma all’ultimo minuto dovetti rimandarlo perché la mia azienda aveva bisogno di me per non andare a catafascio”.

A peggiorare ulteriormente le cose, il 30 marzo di quell’anno il direttore finanziario di Rudy gli aveva mostrato delle analisi finanziarie che stimavano gli utili del primo trimestre pari a 300.000$. Due giorni dopo, però, gli disse che in realtà aveva perso 350.000$. “Per diverse ore, pensai si trattasse di un elaborato pesce d’aprile” sogghigna oggi. “Cercai di stare al gioco, ma poi emerse che la cosa era vera”. L’agitazione tra i membri del suo staff scatenò di tutto: i soci avevano fatto a pugni nel parcheggio e un impiegato aveva tagliato le gomme a un altro per una frase detta sul posto di lavoro. Per domare questo infinito incendio Rudy si trovò a lavorare 80 ore a settimana. Come prevedibile, “lo stress era altino”, chiosa Rudy.

Eppure, nel giro di due anni Rudy ha ribaltato questo trend, rimuovendo gli ostacoli che evidenzieremo in questo capitolo. Utilizzando gli strumenti e le tecniche che apprenderete in questo libro, Rudy ha trasformato la sua azienda creata sette anni prima in un’azienda leader di settore da 65 milioni di dollari. Ancor più importante, sottolinea, “mi stavo divertendo di nuovo, e lavoravamo facendo soldi”. Rudy vendette poi l’azienda per 40 milioni di dollari, completando il suo ciclo di vita imprenditoriale: inizia, espandi, vendi.

Spronato dalle lezioni che aveva appreso al momento dell’espansione di Express-Med, Rudy lanciò una società d’investimenti per sbloccare la crescita e la redditività di altre aziende. Sviluppare molte aziende ha amplificato l’importanza di mettere le persone giuste nelle posizioni di leadership. Poiché Rudy è un leader carismatico che “può affrontare una folla e dire a tutti cosa fare”, ha dovuto costringersi a privarsi di un po’ di responsabilità, così che tutti in ogni azienda potessero essere una risorsa insostituibile per aiutare il business a eccellere.

Oltre a padroneggiare queste sfide di leadership e di capacità di delegare, Rudy ha imparato una lezione cruciale dal mercato: la strategia deve essere fatta bene. Questo è quello che lui chiama trovare il “ping” nell’azienda. (Immaginate il suono di un colpetto su una tazza di plastica, che rappresenta una strategia debole, rispetto al suono emesso da un calice di cristallo, che rappresenta una strategia chiara).

Una grande esecuzione non porterà da nessuna parte se la strategia è sbagliata. Aver compreso questo ha ripagato molto bene Rudy in molti dei suoi investimenti, incluso Perceptionist.

Il “ping" di Perceptionist

Perceptionist nacque come un call center, che rispondeva al telefono per aziende di 60-70 settori diversi. Per scoprire il potenziale di crescita dell’azienda con sede in Ohio, Rudy trascorse tre mesi in viaggio a incontrare i clienti. (Il CEO Lou Gerstner fece fare qualcosa di simile ai senior manager di IBM in un’iniziativa con il nome in codice di “Operation Bear Hug”).

Uno dei clienti di Perceptionist iniziò a lamentarsi di dover pagare importi mensili intorno a 1$ al minuto per rispondere a chi telefonava, anche se sbagliava numero di telefono. Inoltre, il cliente si indignò ancor di più per i problemi legati ai rimbalzi di telefonate non risposte con clienti che volevano solo prendere un appuntamento.

All’apice della frustrazione, il cliente sbottò con Rudy: “Dimenticati del dollaro al minuto; ti pagherò 25$ per rilevare il mio calendario e fissare gli appuntamenti’’.

A Rudy si accese una lampadina. Liquidò i rapporti che avevano bisogno solo di servizi di risposta telefonica (incluso il nostro di Gazelles!) e spostò la direzione dell’azienda verso il fissare appuntamenti per i clienti. Mentre tutti gli altri nel settore erano concentrati sul raggiungere un certo utile al minuto, Rudy si concentrò, invece, sull’utile per ogni appuntamento fissato.

Questo ribaltò una situazione che vedeva Perceptionist lottare per competere con rivali oltreoceano con tariffe da 50 cent al minuto. Concentrarsi su questo nuovo parametro e su una manciata di settori target — clienti distintivi—che avevano bisogno di fissare appuntamenti (idraulici, servizi di riscaldamento e condizionamento d’aria e servizi di pulizia) aiutò l’azienda a raggiungere ricavi medi di 5$ al minuto. Quattro volte in più rispetto alla media del settore.

Inoltre, diminuì la complessità. “I costi di formazione diminuirono molto, poiché i nostri nuovi rappresentanti passarono dal dover imparare il linguaggio di 60 settori diversi al doverne padroneggiare solo qualcuno”, dice Rudy, “in passato, spesso non abbiamo potuto accettare nuovi clienti perché non avevamo personale formato”, un enorme problema a livello di persone al momento di espandere un’attività.

Alla fine Rudy vendette la sua quota azionaria dell’azienda al proprietario originario, e dice che ora sta andando bene. Nel frattempo, ha triplicato il valore del suo investimento nell’azienda.

Crescete dove siete radicati

Rudy ha ottenuto alcuni dei suoi più grandi successi con le aziende quando ha seguito il vecchio adagio, “Cresci dove sei radicato”. In altre parole, rimani attaccato ai settori e ai mercati che conosci meglio. Per Rudy, questo approccio accorcia la curva di apprendimento per entrare in un nuovo settore e gli permette di sfruttare al meglio i contatti e le conoscenze che già possiede per dedicarsi agli aspetti di Persone, Strategia, Esecuzione e Liquidità di ogni nuova azienda. 

Nel caso di Rudy, crescere dove era radicato significava concentrarsi sulle forniture mediche e le industrie farmaceutiche. Nel 2003, quando acquistò una quota di minoranza di MemberHealth, un’azienda che aiuta gli anziani a ottenere sconti sui farmaci con prescrizione, aveva ricavi pari a 7 milioni di dollari. Rudy ha aiutato il team di 18 persone a implementare le Rockefeller Habits, dando lezioni private al fondatore di MemberHealth, Chuck Hallberg. Su suggerimento di Rudy, l’azienda si è immersa nella prima abitudine, fissando un incontro giornaliero alle 7.30 del mattino per tenere tutti concentrati sull’esecuzione. Con il tempo, Rudy assunse il ruolo di presidente, mentre Hallberg rimase CEO. L’azienda schizzò a 1,2 miliardi di dollari di ricavi nel 2006, anno in cui il duo la vendette alla Universal American Financial, un’azienda quotata sul Nasdaq, per 630 milioni di dollari. Oggi è una divisione di CVS— una realtà davvero grande.

E Rudy è di nuovo in azione. Nel marzo del 2013 diede vita alla Sleep Health Supplies, rilevando un’azienda in fallimento. È il CEO e l’azionista di maggioranza dell’azienda, oggi conosciuta come Good Night Medicai. Usando tecniche come la consultazione giornaliera per rimanere concentrato sul parametro fondamentale, il suo team è riuscito a duplicare gli ordini annuali e a conservare i pazienti due volte più a lungo rispetto alla concorrenza. Costruire relazioni forti e ricorrenti con i clienti ha permesso a Rudy di negoziare il costo dei materiali dai produttori, circa il 30% in meno rispetto a quello dei concorrenti. Complessivamente, stima che il valore dei clienti dell’azienda diano a Good Night Medicai un vantaggio competitivo 10 volte maggiore rispetto agli altri attori in gioco.

In quanto imprenditore e investitore seriale, Rudy ha sperimentato in prima persona l’importanza di avere le Persone giuste al posto giusto e di imparare a delegare; ma anche la forza di una Strategia volta a ridurre la complessità e conseguire prestazioni da leader di settore e l’importanza di dare un’Esecuzione disciplinata in tutte queste imprese attraverso abitudini come gli incontri giornalieri. (Ne è un grande fan, casomai non l’aveste capito). E, oltre a investire e guadagnare molto Denaro, Rudy sta continuando a imparare che cosa serve per divertirsi lavorando.

Il Paradosso della crescita - un’ancora, o vento alle spalle

Come Rudy, che continua ad avventurarsi oltre le acque tranquille del porto, scoprirete che guidare un’azienda in crescita è una delle cose più divertenti che via siano al mondo. E alla fine navigare tra le “grandi navi” può essere un’opportunità incredibilmente soddisfacente e gratificante.

Eppure, per molti leader, espandere il business è un incubo. Ogni dipendente che assumete, ogni cliente che acquisite e ogni espansione che compite vi stancano? Lavorate di più, anche se avevate pensato che avrebbe dovuto esserci una qualche economia di scala, con la crescita del business? Vi sembra di trascinare da soli nella sabbia un’àncora che tutti stanno appesantendo sempre più? Non è questo ciò per cui avevate firmato. Si supponeva che tutto sarebbe stato più semplice man mano che l’azienda si fosse ingrandita, quindi cosa è successo?

State vivendo il paradosso della crescita: la convinzione che con l’espansione dell’azienda — e aumentando il team, i clienti e le risorse dei sogni —le cose sarebbe diventate più semplici, ma non è successo. In realtà le cose sono più dure e più complicate.

Eppure l’esperienza di Harrington, che ha espanso la VTC fino a 30 milioni di dollari e ha portato una divisione in crescita di 2.000 persone a Raytheon, dimostra che le tecniche illustrate in questo libro servono per ampliare un business— e che sono applicabili sia alle più grandi aziende del mondo sia a quelle in crescita.

E allora perché solo una parte delle aziende si è davvero espansa, mentre le altre hanno fallito? Come si contrasta il paradosso della crescita? Che cosa ha dovuto padroneggiare Harrington alla VTC per poi trasferirlo nella sua esperienza alla Raytheon?

In breve, ha dovuto imparare a gestire la complessità (e dovete farlo anche voi!).

Complessità

Ripensate a quando la vostra azienda era composta solo dal fondatore e da un’assistente con un piano strategico scritto sul retro di un tovagliolo. Questa situazione iniziale rappresenta due canali di comunicazione (gradi di complessità), e chiunque abbia una relazione sa quanto sia difficile. Aggiungete una terza persona (o cliente o sede o prodotto) e il grado di complessità triplica, passando da due a sei. Aggiungetene un quarto, e quadruplica a 24.

Passare da tre a quattro persone accresce il team solo del 33%, eppure la complessità può crescere del 400%. E la complessità continua a crescere in modo esponenziale. Ecco perché molti titolari rimpiangono quando l’azienda era formata solo da loro stessi e da un’assistente e vendeva un solo servizio.

Questa complessità genera tre ostacoli fondamentali per l’espansione di un’impresa:

  • leadership: l’incapacità di fornire/coltivare leader sufficienti all’interno dell’azienda che abbiano le capacità di delegare e prevedere;
  • infrastruttura scalabile: la mancanza di sistemi e strutture (fisiche e organizzative) per gestire le complessità nella comunicazione e nelle decisioni che arrivano insieme alla crescita;
  • marketing: l’incapacità di espandere una funzione di marketing efficace sia per attrarre nuove relazioni (clienti, talenti, ecc.) sia per indirizzare la crescente pressione della concorrenza (ed erodere margini di profitto) man mano che l’azienda si espande.

Quando rimuovete questi ostacoli, l’ancora che avete trascinato lascia spazio al vento in poppa. La barca può navigare ancor più velocemente e attraversare le “Valli della Morte” — quei momenti nella crescita dell’azienda in cui le dimensioni sono aumentate, ma non a tal punto da conquistare il livello successivo di talenti e di sistemi necessari per ampliare l’impresa. In questi momenti il business deve saltare da un’onda all’altra o rischia di cadere in un abisso (si veda l’immagine).

Ci sono approssimativamente 28 milioni di aziende negli Stati Uniti, delle quali solo il 4% raggiunge più di un milione di ricavi. Di queste aziende, solo una su 10, lo 0,4%, raggiunge 10 milioni di ricavi e solo 17.000 superano i 50 milioni. Per finire la lista, le 2.500 aziende top degli USA sono più grandi di 500 milioni di dollari e le prime 500 aziende pubbliche e private superano i 5 miliardi di dollari. Queste proporzioni sono simili anche negli altri paesi.

A definire gli alti e i bassi è più il numero di dipendenti che non i ricavi, perché è da questo che dipende l’equazione di complessità sopra menzionata. Se immaginiamo approssimativamente 100.000$ di ricavi/dipendente per le piccole aziende e 250.000$ di ricavi/dipendente per le aziende più grandi (sì, le aziende più grandi in media sono più efficienti); e se immaginiamo che una persona possa gestire da 7 a 10 persone, otteniamo alcuni gruppi naturali:

  • da 1 a 3 dipendenti (la maggioranza delle aziende famigliari);
  • da 8 a 12 dipendenti (un’azienda molto efficiente con un leader e un gruppo di aiutanti);
  • da 40 a 70 dipendenti (un team senior con 5-7 dipendenti, che guida team da 7-10 - in un’azienda in cui ancora ci si conosce tutti per nome);
  • da 350 a 500 dipendenti (sette leader, con sette manager intermedi ciascuno, che guidano team con 7-10 persone - un’azienda molto efficiente, in realtà);
  • da 2.500 a 3.500 dipendenti (altri multipli di 7-10).

Qualunque azienda il cui numero di dipendenti è tra questi gruppi naturali molto probabilmente si sentirà un po’ bloccata. Tutto sembra richiedere più tempo per essere portato a termine, problemi che si pensava di aver risolto in passato tornano a manifestarsi e voi state vivendo la sindrome da “grande, ma non grande abbastanza” — persino nel prendere decisioni minori, come la dimensione della nuova fotocopiatrice da comprare.

Quando un’organizzazione segue questo percorso di crescita, attraversa una serie di prevedibili evoluzioni e rivoluzioni. Per saperne di più su questi cicli naturali, leggete l’articolo di Larry E. Greiner sull'Harvard Business Review intitolato “Evolution and Revolution as Organizations Grow” e tratto dal numero di luglio-agosto 1972 (aggiornato a maggio del 1998).

Le tre barriere di leadership, infrastrutture e marketing che possono impedire alle aziende di affrontare la complessità sono ostacoli che Rudy, Harringoton e Tannas hanno dovuto negoziare al momento di espandere le loro aziende. Esaminiamo ogni barriera in dettaglio.

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Verne Harnish

Verne Harnish, fondatore della Entrepreneurs’ Organization (EO), del programma dirigenziale di EO al MIT e di Gazelles, un’azienda di formazione dirigenziale, coaching e tecnologia globale. Oltre a tenere una rubrica fissa per la rivista Fortune e presiedere i suoi ScaleUp Summits,...
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