800 089 433 / 0547 346 317
Assistenza Clienti — Lun/ven 9:00-18:00

Andare oltre il meglio - Estratto da "Oceano Blu Cambiare"

di W. Chan Kim, Renée Mauborgne 8 giorni fa


Andare oltre il meglio - Estratto da "Oceano Blu Cambiare"

Leggi in anteprima un estratto dal libro di W. Chan Kim e Renée Mauborgne e scopri come migliorare il tuo business costruendo la fiducia nelle persone

«Quando suono mi sembra di essere in un meraviglioso mondo infinito.» Nel 2008, nel bel mezzo di quella devastazione che era diventata l’Iraq - un paese di divisioni etniche e religiose, difficoltà e guerra - Zuhal Sultan aveva un sogno. La pianista diciassettenne irachena voleva creare la prima orchestra giovanile nazionale e viaggiare con questa all'estero.

Indice dei contenuti:

Una strategia vincente

L’Iraq, però, aveva pochi musicisti con un’istruzione formale, e pochi strumenti di qualità, per non parlare della divisione culturale vecchia di secoli che divideva la gioventù del paese.

Da dove iniziare? Utilizzando Internet, Zuhal iniziò a cercare un direttore. Paul MacAlindin, un direttore d’orchestra scozzese con una formazione classica, rispose e accettò di dirigere l’Orchestra nazionale giovanile irachena (ONGI).

A Paul non ci volle molto per capire che avrebbe dovuto essere contemporaneamente un musicista e uno stratega, perché la sua orchestra non avrebbe avuto alcuna possibilità se avesse dovuto competere sullo stesso terreno con altre orchestre giovanili nazionali. Il settore era altamente competitivo, dominato dalle venerabili orchestre giovanili europee di nazioni come Francia, Italia, Spagna e Regno Unito.

Composte da giovani musicisti estremamente preparati e con grandi capacità tecniche, queste orchestre ingaggiavano solisti e direttori di fama mondiale e offrivano curatissime esecuzioni di capolavori classici scritti da compositori della fama di Brahms, Beethoven e Chopin.

Per distinguersi, e contemporaneamente mantenere bassi i costi, Paul comprese che l’Orchestra nazionale irachena avrebbe dovuto rompere con la tradizione del settore e ridefinire ciò che voleva dire essere un’orchestra giovanile nazionale.

Invece di concentrarsi sull’eccellenza tecnica e la sofisticatez- za delle esecuzioni, la ONGI si sarebbe focalizzata sul potere della musica di guarire, colmare i divari e illustrare la gloria nascosta della ricca tradizione irachena.

Per ottenere questo risultato, Paul ridusse l’affidamento dell’orchestra sull'eccellenza musicale e su un repertorio sofisticato europeo, ed eliminò i solisti famosi e i direttori ospiti, abbassando così in modo sostanziale i costi della struttura.

Al posto di tutto questo, Paul e Zuhal radunarono un gruppo di giovani musicisti che avrebbero eseguito in egual misura musica originale irachena di origine curda e araba, ponendola sullo stesso livello delle opere di Haydn, Beethoven e Schubert, che facevano già parte del loro repertorio.

Nonostante l’incredulità di molti, la ONGI mise insieme giovani musicisti di entrambi i sessi che erano sunniti e sciiti, arabi e curdi. In questo modo, Paul e Zuhal fondarono un’orchestra che dimostrava la speranza e l’impegno dei giovani iracheni per la costruzione comune di un futuro più luminoso a partire dalle macerie della guerra. Come afferma un membro della ONGI, Mohammed Adnan Abdallah: «La musica è il linguaggio della pace, fa in modo che le persone si amino. Quando dei musicisti si siedono e suonano insieme, comunicano questo».

Risultato: la ONGI divenne nota come «l’orchestra più coraggiosa del mondo», un appellativo che le fu applicato per la prima volta dalla rete televisiva inglese Sky News. Poteva anche non essere il gruppo di giovani musicisti più bravo in termini tecnici, ma era forse il più ispirato. Si distinse dalle altre orchestre nazionali giovanili guadagnandosi apprezzamenti, standing ovation e attenzione in tutto il mondo. Attrasse un nuovo pubblico che non era mai andato prima ai concerti di musica classica e godette di uno dei seguiti sui social media più ampi tra le orchestre giovanili.

Più di tutto, però, mostrò ai giovani iracheni che potevano creare per il loro paese una narrativa di pace, speranza e solidarietà invece che di distruzione, odio e guerra.

Paul MacAlindin è un direttore intelligente e molto dotato. Lavora duro, si sforza di fare del suo meglio e ha una passione per fare la differenza. Tuttavia, sarebbe lui il primo ad ammettere di non essere un genio, né di rappresentare il vostro imprenditore tipo. In realtà, sotto molti aspetti, Paul è proprio come la maggior parte di noi.

Però, nonostante i limiti organizzativi che andavano dalla scarsità di risorse alla mancanza di talenti eccezionali, Paul e i membri della sua orchestra giovanile hanno sviluppato una strategia che era allo stesso tempo creativa e a basso costo, che ha consentito loro di estraniarsi dalla competizione agguerrita.

Paul e i giovani musicisti della ONGI non sono gli unici.

Dall'orchestra alle patatine fritte

Prendiamo Groupe SEB, la multinazionale francese fondata nel 1857. Come molte altre multinazionali affermate e di grandi dimensioni, Groupe SEB è diretta da manager professionisti, molti dei quali sono nella società da anni, con una cultura ben affermata e la sua parte di burocrazia e guerre intestine. Al pari di quanto accadeva per molti produttori di piccoli apparecchi domestici, il suo business stava affrontando una competizione intensa e una pressione sui margini.

Le sue friggitrici elettriche per le patatine, che faticavano a distinguersi in un mercato che si riduceva del 10% all'anno in valore, erano un esempio lampante della situazione.

Riconoscendo la necessità di infrangere questa competizione intensa, Christian Grob - al tempo responsabile del settore degli apparecchi elettrici per la cottura - e il suo team decisero di dare una svolta alla situazione. I manager professionali di Groupe SEB erano in qualche modo scettici: dopo tutto, che cosa si poteva fare con una friggitrice per patatine quando il prezzo sembrava essere l’unico elemento a guidare gli acquisti?

Christian e il suo team ragionarono in modo diverso. E se tutti nel settore stessero lavorando all'interno del medesimo insieme di ipotesi, ma fossero proprio queste a limitare l'attrattività e la domanda? Che cosa sarebbe accaduto se queste ipotesi fossero state riviste? Si accinsero a fare proprio questo: identificare e sfidare le ipotesi basilari del settore. Fu un’esperienza rivelatoria.

Il team di Christian scoprì che c’erano due fatti comunemente accettati senza porsi domande, che in realtà definivano il settore. Il primo era che per fare le patatine fosse necessario friggere. Il secondo, che friggere richiedesse un sacco di olio.

Ovvio? Certamente. Tuttavia, queste ipotesi mai prese in esame portavano il settore a trascurare un’intera serie di problemi. I due litri e mezzo di olio richiesti erano costosi. Una volta bollente, l’olio rendeva le friggitrici pericolose. Una volta cotte le patatine, era difficile smaltirlo e pulire. E, ciliegina sulla torta, l’olio rendeva le patatine poco sane e incredibilmente ingrassanti.

Mettere in discussione il senso comune condusse il team a ridefinire il problema: da quello su cui si concentrava il settore - costruire friggitrici di prima classe - a come cucinare patatine succulente e sane senza friggere.

Il risultato fu ActiFry, un tipo completamente nuovo di apparecchio per cucinare le patatine che non richiedeva frittura e usava solo un cucchiaio di olio per circa un chilogrammo di patate, con circa il 40% in meno di calorie e l’80% in meno di grassi di un’analoga porzione di patatine tradizionali. E, c’è di più, l’apparecchio è facile da pulire e non ha dispositivi di sicurezza o per lo smaltimento dell’olio.

Inoltre le patatine sono ottime: croccanti fuori e soffici dentro. La combinazione vincente di patatine appetitose, salutari e a basso contenuto calorico convinse Oprah Winfrey a twittare di quanto amava il suo ActiFry. «Questo apparecchio... ActiFry ha cambiato la mia vita» twittò, «e non mi stanno pagando per dirlo.»

Non solo la domanda superò abbondantemente la produzione in Europa, ma dopo il commento di Oprah il valore delle azioni di Groupe SEB salì del 5% sulla base di quest’unico prodotto.

Ai concorrenti ci vollero cinque anni per buttarsi sul mercato, e anche dopo non riuscirono a catturarne una quota significativa, dato che non potevano offrire le stesse caratteristiche di Groupe SEB a causa dei brevetti che questa si era assicurati.

A tutt’oggi, dopo più di dieci anni, ActiFry rimane un leader globale di mercato. Inoltre, con il lancio di ActiFry il settore crebbe di un buon 40%, grazie all’ingresso di nuovi clienti che non avevano mai comprato prima una friggitrice elettrica per le patatine.

Il settore delle orchestre nazionali giovanili e quello delle friggitrici elettriche sono evidentemente mondi diversi, sotto il profilo dell’offerta, dei modi di concorrenza e dei player coinvolti. Anche le due organizzazioni sono diverse: l’Orchestra nazionale giovanile irachena è una nuova non profit, essenzialmente una start-up. Il Groupe SEB è una multinazionale profit con oltre centocinquant’anni di storia alle spalle.

Tuttavia, per quanto diverse possano essere le due organizzazioni e i loro settori, hanno avuto successo nello stesso modo. Entrambe si sono spostate dalla concorrenza in mercati esistenti affollati alla creazione di nuovi spazi di mercato. E anche se entrambe hanno affrontato ostacoli organizzativi - tutte le organizzazioni lo fanno - li hanno superati guadagnandosi la fiducia e la cooperazione della gente.

Questo è quello che chiamiamo il «cambiamento oceano blu». Si tratta di un processo sistematico per spostare la vostra organizzazione dal sanguinoso mercato di tagliagole in cui si trova - quello che noi chiamiamo «un oceano rosso pieno di squali» - in un grande oceano blu, vale a dire nuovi mercati senza concorrenza, in un modo che vi consenta di portare con voi le persone.

Per approfondire la nostra comprensione del cambiamento oceano blu, prendiamo in esame un altro esempio, questa volta avviato da un governo, senza dubbio una delle entità più burocratiche e resistenti al cambiamento, che pochi definirebbero creativa o innovativa.

Il dono di una seconda possibilità

Oggi molti paesi affrontano problemi come criminalità in aumento, prigioni affollate e alti tassi di recidiva. Le implicazioni di questa situazione sono importanti. È costosa per i contribuenti. Minaccia la sicurezza dei cittadini. È opprimente per coloro che si sono dati al crimine e non riescono a rompere questo circolo vizioso. È anche distruttiva dal punto di vista emotivo per le loro famiglie.

La maggior parte dei governi affronta la questione delle prigioni sovraffollate in modo convenzionale: costruendone di più, oppure massimizzandone l’utilizzo mettendo insieme i piccoli criminali con detenuti che hanno commesso reati più gravi. Nessuna di queste opzioni funziona molto bene: costruire nuove prigioni è costoso e richiede tempo, e mischiare piccoli criminali con altri più incalliti trasforma le prigioni in scuole del crimine.

In entrambi i casi ci si concentra più sulla carcerazione e sull’offerta di un ambiente con una sicurezza più stretta, piuttosto che sulla riabilitazione. La California, per esempio, ha costruito 22 prigioni dal 1980. Oggi il suo budget annuale per le carceri si aggira intorno ai 9 miliardi di dollari. Tuttavia, le sue prigioni restano massicciamente sovraffollate e il suo tasso di recidiva gravita intorno a uno strabiliante 65%.

In breve, le strategie esistenti per la gestione delle carceri possono avere successo sotto il profilo della punizione, ma sono insufficienti riguardo a ciò di cui la società necessita maggiormente: riabilitare i detenuti e renderli di nuovo membri produttivi della comunità.

Quando il governo della Malesia dovette affrontare proprio questa sfida, nel 2010, riconobbe che solo un cambiamento di strategia e di attenzione organizzativa poteva rompere il circolo vizioso dell’incarcerazione e ridurre il crimine.

A questo scopo, il governo si rivolse al National Blue Ocean Strategy Summit (NBOS Summit). Aveva creato questo organismo nel 2009 per favorire lo sviluppo di strategie innovative e nuove pratiche che potessero avere un elevato impatto sociale a basso costo.

Ogni mese il National Blue Ocean Strategy Summit riunisce i leader nazionali come il primo ministro e il suo vice e altri ministri importanti, insieme ai livelli più elevati di funzionari pubblici, compresi quelli delle forze di sicurezza. A seconda degli argomenti trattati, coinvolge anche i leader dei settori privati.

Nella ricerca di una soluzione creativa al problema delle carceri, il Summit smise di utilizzare le best practice globali come punto di riferimento, e invece - come hanno fatto Paul MacAlindin con la ONGI e Christian Grob in Groupe SEB - cercò di identificare e mettere in discussione le ipotesi fondamentali del settore. Prima tra tutte c’era quella - di lunga data - che tutti i criminali dovessero essere messi in prigione. Esisteva un’alternativa alle prigioni di alta sicurezza, molto costose, che poteva avere un impatto elevato a basso costo?

Quando il Summit esplorò queste questioni, intravide un’opportunità che i ministri e i professionisti della sicurezza non avevano riconosciuto in precedenza. Molte basi militari nel paese comprendevano terreni inutilizzati.

Queste basi avevano una robusta infrastruttura di sicurezza, concepita per tenere fuori le persone, ma che era altrettanto adatta a tenere dentro i prigionieri. Per i criminali minori, che costituivano la gran parte della popolazione carceraria, questi terreni inutilizzati potevano essere convertiti in un ambiente di sicurezza efficace e a basso costo.

Il Summit fece affiorare anche una seconda pratica consolidata che aveva impedito al governo di riconoscere delle opportunità di riabilitazione: le esperienze fondamentali per la riabilitazione dei carcerati risiedevano al di fuori del dominio del ministero che si occupava delle carceri. Tradizionalmente la riabilitazione era affidata ai funzionari carcerari, ma la loro esperienza riguardava la detenzione e la sicurezza elevata, non l’istruzione, la formazione, l’impiego e i bisogni della famiglia. Questi erano gli elementi fondamentali della riabilitazione, e potevano essere offerti meglio da altri ministeri.

Quando il Summit sfidò e capovolse queste ipotesi di lunga data, fece una mossa verso l’oceano blu e nacque il Programma per le comunità di riabilitazione (PCR). Invece di costruire carceri più costose, il Summit, primo nel mondo, creò i centri PCR per i criminali minori sui terreni inutilizzati delle basi militari. Il PCR offrì una soluzione al sovraffollamento che può essere realizzata velocemente e a basso costo, e fece in modo che i criminali minori fossero separati, e quindi non fossero influenzati, da quelli più incalliti. Ma questo era solo l’inizio.

I ministeri dell’Agricoltura e dell’Istruzione furono coinvolti nei centri PCR per offrire una formazione professionale di alto livello nell’allevamento del pesce e nella coltura di varietà ad alto rendimento, che vengono venduti sul mercato. I carcerati guadagnano e risparmiano denaro attraverso la vendita dei prodotti che ottengono. Questo genere di formazione non solo offre capacità apprezzabili, ma mostra anche a questi delinquenti minori un’alternativa finanziaria al crimine.

Attraverso il Commissario per i diritti umani, il PCR raggiunge anche i membri delle famiglie dei carcerati, incoraggiando un contatto più regolare e offrendo persino delle abitazioni vicine alle prigioni per consentire alle famiglie in visita di fermarsi più a lungo.

Di solito le visite nelle prigioni normali avvengono dietro un vetro e durano 30 minuti; al contrario, nei centri PCR i detenuti, i loro coniugi e i figli non solo possono abbracciarsi ma anche giocare insieme. Ciò contribuisce a lenire le ferite e ricorda ai detenuti quanto siano amati e quanto sia importante la loro riabilitazione.

Al momento del rilascio, il ministero delle Risorse umane offre ai detenuti in partenza un servizio per la ricerca di un lavoro, e nel caso in cui costoro volessero avviare la propria attività sono disponibili prestiti dal ministero per le Donne, la famiglia e lo sviluppo della comunità.

Risultato: il PCR offre un incremento di valore ai detenuti, alle loro famiglie e alla società, mantenendo nel contempo bassi i costi per il governo. Ecco i fatti: da quando il PCR è stato avviato cinque anni fa, il tasso di recidiva dei criminali minori è precipitato del 90% e si posiziona intorno allo 0,6% rispetto alle prigioni californiane. Le famiglie dei detenuti sono contente. La società è più sicura.

Per quanto riguarda i costi, la costruzione un centro PCR costa l’85% in meno di una prigione convenzionale, e la sua gestione il 58% in meno. Basandosi sull’attuale livello di riabilitazione, ci si aspetta che il PCR renda un miliardo di dollari USA in termini di riduzione dei costi e benefici sociali nel suo primo decennio.

È probabile, però, che il dono più grande del PCR sia il modo in cui trasforma la vita degli ex detenuti, dando loro speranza, dignità e gli strumenti per far ripartire le loro vite e diventare membri produttivi della società.

Come ha detto un ex detenuto: «Mi sento veramente come se mi fosse stata offerta una seconda possibilità. Ho imparato nuove capacità e sono stato in grado di avviare la mia attività di riparazione di motociclette con il denaro che ho messo da parte al PCR. Ora vedo un nuovo futuro per me stesso».

Oceano Blu Cambiare

Oltre la competizione - Cinque passi vincenti per stimolare la fiducia e creare nuova crescita

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Una guida passo passo che mostrerà ai lettori come trasformare con successo se stessi, la propria organizzazione e il proprio lavoro attraverso l'atteggiamento mentale e la cultura della leadership della "Strategia Oceano...

€ 20,00 € 17,00 -15,00%

Disponibilità: Immediata

Vai alla scheda


W. Chan Kim è professore di Strategia e International Management e co-direttore del Blue Ocean Strategy Institute presso INSEAD, una delle business school più prestigiose al mondo. Autorità riconosciuta in tema di strategia, è considerato uno dei pensatori di management più influenti al mondo.
Leggi di più...

Renée Mauborgne è professoressa di Strategia presso INSEAD e co-direttore del Blue Ocean Strategy Institute.
Leggi di più...

Gli ultimi articoli


Non ci sono ancora commenti su Andare oltre il meglio - Estratto da "Oceano Blu Cambiare"

Golden Books S.r.l.
Via Emilia Ponente 1705
47522 Cesena (FC)
P.iva e C.F. e C.C.I.A.A. 03271030409
Reg. Impr. di Forlì – Cesena n.293305
Capitale Sociale € 12.000 I.V.
Licenza SIAE 4207/I/3993
Macrolibrarsi è un marchio registrato
di Golden Books S.r.l. - Nimaia e Tecnichemiste