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Tutto cambia e questo non cambierà mai! - Estratto dal libro "Powered by Change"

di Roberto Santori, Stefano Santori 8 mesi fa


Tutto cambia e questo non cambierà mai! - Estratto dal libro "Powered by Change"

Leggi in anteprima un estratto dal libro di Stefano e Roberto Santori e scopri come utilizzare il cambiamento per migliorare la tua vita in ogni situazione

Durante un evento dedicato al cambiamento (il training show tenuto dagli autori a Roma nell'ottobre del 2015) in una pausa, tra una sessione e l'altra dell'evento formativo, ci è stata giustamente posta una domanda, provocatoria ma assolutamente legittima: "Ma se siamo biologicamente in costante cambiamento e viviamo da sempre in un mondo dove nulla è costante, come mai il nostro cervello è geneticamente predisposto per il contrario?".

Riflessione corretta, che sembra aprire una discussione sulla poca coerenza di madre natura, o non?

In realtà non c'è alcuna incoerenza, salvo che non vogliamo vederla noi, convincendoci che debba esistere una logica lineare in ogni cosa (è una delle tante illusioni cognitive di cui il cervello recente si nutre).

Tutto cambia e il cervello rettile è perfettamente programmato per reagire agli stimoli e compiere le modifiche automatiche più consone per la situazione e il contesto; ma è altresì programmato in modo perfetto per garantirci la sopravvivenza, per tutelarci dai pericoli e per combattere i nemici, per procacciare cibo e acqua, e quanto sia necessario per la sussistenza.

E per riprodurci, naturalmente!

Quando questo computer biologico-primordiale dovesse registrare un conflitto di interessi, agirebbe in ordine di priorità elementari: prima di tutto sopravvivere, poi il resto (riproduzione inclusa). Se la temperatura cambia intorno a noi, magari aumentando sensibilmente, il sistema omeostatico interviene in automatico, per cambiare i parametri vitali e ricercare la famosa omeostasi, per esempio generando un aumento della sudorazione, per abbassare la temperatura corporea.

Ma lo stesso sistema automatico, qualora ci sforzassimo di fare un importante cambiamento nel nostro modo di lavorare, entrerebbe in azione per opporsi, di primo acchito, a un aumento di consumo energetico, imposto rtaturalmente dallo sforzo di cambiare.

Possiamo davvero compiacerci dell'efficace computer di bordo posseduto a livello primordiale: gestisce in automatico i cambiamenti ma allo stesso tempo, se non sono "premianti", li osteggia e mantiene lo status quo.

Se spostiamo il ragionamento in settori più complessi, come il mondo del business, il marketing, l'organizzazione aziendale, ci rendiamo conto che le cose sono in parte le stesse, fatte le dovute differenze tra sistema biologico e sistema aziendale.

Ogni volta che le aziende (che sono fatte e gestite da persone, che a loro volta gestiscono, o sono gestite da, tre cervelli) si fissano su un set point, anche di grande valore, da un lato trovano stabilità (ed è il lato chiaro dell'omeostasi), dall'altro iniziano a mettere in atto pericolose cancellazioni su come invece tutto sia in costante dinamismo, finendo per vivere in un'illusoria realtà di equilibrio perfetto. Finché il non essere riusciti a cambiare in tempo non ne decreta la fine.

Tornate indietro con la memoria (non di molto): chi aveva il dominio assoluto del mercato della telefonia mobile solo pochi anni fa (poco più di un decennio)?

Ebbene sì, Nokia, risposta esatta.

Dov'erano i manager della più grande e potente azienda di telefonia mobile al mondo, mentre Steve Jobs cambiava radicalmente il paradigma di business del mobile world?

Come hanno potuto non cambiare in tempo e restare ancorati al vecchio, seppur all'epoca vincente, modello di business, nonché sistema operativo Symbian, mentre anche il competitor di Jobs e del suo sistema operativo iOS, Android, iniziava la scalata, per imporsi come il sistema operativo mobile più diffuso al mondo?

Sono domande che ci siamo fatti tutti, chi più, chi meno esperto di business world: anche l'uomo di strada (la vecchia "casalinga di Voghera" come si diceva un tempo, prima che il mondo femminile s'indignasse e portasse anche qui il cambiamento) fatica a capacitarsi di come un colosso, con supremazia assoluta, sia potuto finire così miseramente nel giro di pochi anni.

La ricerca cosciente dell'equilibrio, per potersi rilassare e dire "è fatta, abbiamo il controllo, ora godiamocelo", forse, più che portare all'equilibrio conduce alla fine alla stagnazione, la morte di qualsiasi sistema.

Paura di cambiare e di fallire

Se a livello inconscio vi abbiamo chiarito perché siamo geneticamente programmati per resistere e mantenere uno status quo (omeostasi) raggiunto, in un modo o in un altro, a livello razionale e consapevole la questione è completamente diversa.

Non solo perché utilizziamo un cervello diverso con logiche diverse (il famoso cervello recente neocorticale, con le sue sviluppatissime ed evolute, ma non abbastanza, facoltà cognitive), ma anche e soprattutto perché la presenza di processi decisionali consapevoli può appesantire a tal punto il processo da arrivare a una sorta di non decisione perenne, che ha alla fine l'esito di non cambiare comunque.

Innanzitutto partiamo dalla distinzione fondamentale: esistono cambiamenti ragionati e voluti e cambiamenti non voluti ma decisi per forza di cose, come risposta a una logica di strategia dominante. Una serie di esempi vi chiarirà tutto.

Esempio 1 - La vostra azienda (famiglia, team ecc.) non "funziona" più come dovrebbe e come una volta. Quindi vi lanciate 25 in un'appassionante indagine, per cercare di comprenderne le ragioni, le patologie e per elaborare, naturalmente, una valida soluzione.

Il vostro cervello "cognitivo" è impiegato al massimo delle sue facoltà, i ragionamenti si susseguono, magari aiutati da grafici, schemi, conversazioni con consulenti, amici esperti, tecnici e addetti ai lavori; alla fine arrivate alla conclusione tanto attesa: occorre effettuare una serie di importanti cambiamenti se volete tornare a essere soddisfatti (felici, appagati ecc.).

Non vi resta che attuare il piano, ora che l'avete chiarito a voi stessi, che è già lì, nero su bianco, stampato sotto forma di roadmap, con tanto di data d'inizio e data di fine.

Questo esempio si adatta perfettamente anche ai cambiamenti familiari, sentimentali, alimentari e via discorrendo.

Esempio 2 - La vostra azienda è stata costruita su un business che nei prossimi giorni verrà letteralmente stravolto dall'entrata in vigore di una nuova legge (vi ricordate la prima vera legge sulla privacy?!): ma ancora oggi va a meraviglia, il modello di business è vincente, il team coeso, le procedure perfette.

Eppure il mondo esterno, al di fuori della vostra portata e controllo, vi sta letteralmente "ordinando" di cambiare e di smontare un giocattolo perfetto, che tanto vi ha dato e tanto ancora, se solo non arrivasse la norma, potrebbe darvi, senza fatica.

Non vi resta che fare un piano per adattarvi, il più presto possibile, al cambiamento imposto dal sistema e ristrutturare letteralmente la vostra azienda. Che cosa c'è di profondamente diverso nei due esempi? In ambedue i casi avete un piano per cambiare (il cervello cognitivo ha fatto bene i suoi compitini) e sapete perfettamente che il non cambiamento equivale a una vera e propria disfatta, una sorta di "cronaca di una morte annunciata".

Ma nel primo caso la decisione è più semplice da prendere e il cambiamento più facile da perseguire, perché il rischio è basso: quando stiamo male non abbiamo molto da perdere nel cambiare, perché sappiamo che difficilmente potrebbe andare peggio ed è dunque più facile rivoluzionare, anche tutti, gli assetti, andando a rompere, con grande energia, ogni omeostasi creatasi.

Ma lo stesso non si può dire del secondo caso, in cui invece percepite una zona di grande rischio, perché stavolta si tratta di abbandonare una situazione vincente, di successo, per abbracciare decisioni aleatorie, piani dai risvolti non completamente prevedibili, situazioni di basso controllo (perlomeno rispetto al set point di partenza).

Ci piace pensare a questo problema come una sorta di maledizione del successo: se state avendo successo e siete comunque soddisfatti di ciò che avete, avrete un nuovo nemico, che si andrà aggiungere alla consueta e radicata resistenza genetica al cambiamento: la paura di fallire, di perdere.

Un piccolo passo indietro per comprendere meglio che cosa c'è sotto.

Siamo nel 1979, gli studiosi Daniel Kahneman e Amos Tversky formulano una teoria da contrapporre alla teoria dell'utilità attesa di John von Neumann e Oskar Morgenstern, basata, come dice il nome stesso, sulle valutazioni compiute dalle persone in termini di ricerca della massima utilità, finalizzate a prendere decisioni "razionali", in presenza di condizioni ideali.

La teoria del prospetto, come fu denominata, si propone invece di fornire una descrizione di come gli individui effettivamente si comportano di fronte a una decisione, con particolare riguardo alla presenza di condizioni di rischio.

I due studiosi, grazie a innumerevoli esperimenti pratici con le relative evidenze empiriche, si rendono subito conto che le persone non applicano nella vita reale i dettami della "logica economica", ispirati alla teoria dell'utilità attesa, a causa di vari fenomeni psicologici e di vari disturbi in grado di distorcere letteralmente le funzioni cognitive (da questi esperimenti nasce l'economia comportamentale e la più stretta parente, oggi in voga nel mondo bancario, la finanza comportamentale).

Una delle conclusioni più interessanti è che noi siamo geneticamente programmati per essere "avversi alle perdite": in buona sostanza siamo più motivati dall'evitare perdite che dall'ottenere premi e gratificazioni.

Ora tutto torna.

Quando il cambiamento avviene in una condizione di insoddisfazione, le vostre decisioni razionali sono allineate con le pulsioni più istintive che, alimentando la vostra naturale avversione alle perdite, vi stimolano a mettere in atto ogni cambiamento necessario, anche a costo di sacrificare temporaneamente il livello omeostatico raggiunto, per allontanarvi da una condizione negativa (perdita percepita).

Cosa che non solo non avviene nel secondo esempio ma addirittura avviene alla rovescia: voi siete già in una condizione positiva perciò la perdita da temere è quella data dal cambiamento, anziché dalla completa inazione.

Ed è legittimo che, in simili casi, la nostra istintiva ritrosia verso ciò che percepiamo come perdita ci generi vere e proprie forme di autosabotaggio circa i cambiamenti, che a livello razionale sappiamo però essere necessari e più che logici, poiché la strategia di gioco dominante, nell'esempio di cui sopra, non può che essere quella di adeguarsi ai mutamenti imposti dal sistema.

E un po' come se fossimo in un paradosso: se non cambiamo, forse perderemo (ma ora stiamo vincendo), se invece cambiamo forse vinceremo ma di certo dobbiamo abbandonare una situazione vantaggiosa certa e presente.

Ed è così allora che la paura di fallire a causa del cambiamento spesso genera i fallimenti più grossi!

Non sappiamo con esattezza che cosa sia passato nella mente dei top manager e decisori della famosa azienda Nokia già da noi citata, ma è davanti agli occhi di tutti il risultato finale: il successo globale di cui l'azienda si ammantava si è letteralmente dissolto in pochi mesi, dandoci una perfetta dimostrazione di come la presenza di asset forti e consolidati (il brand Nokia, la diffusione degli apparati, la rete di dealer, l'apprezzato, e oggi obsoleto, sistema Symbian) può essere fonte di successi ma allo stesso tempo fonte di omeostasi davvero pericolose.

E in molti casi non cambiare per paura di sbagliare diventa l'errore più grande che si possa fare.

Tratto dal libro:

Powered by Change

Il metodo per trasformare ogni cambiamento in un "gioco potente" nella vita e nel business

Stefano Santori, Roberto Santori

Cambiare diventa una condizione necessaria per evolversi e migliorare, anche nel mondo del lavoro.

Questo libro vi spiega come "imparare a cambiare" nel lavoro.

Una delle illusioni più pericolose, presente sia nelle più grandi organizzazioni multinazionali, che nella mente di ognuno di noi è quella di poter restare uguale nel tempo, poter mantenere a lungo uno status, un modo di essere e persino un modo di pensare.

Niente di più “scorretto” e pericoloso!

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ROBERTO SANTORI, laureato in Ingegneria, fonda nel 2000 Challenge Network, portando l’azienda a lavorare con importanti realtà nazionali e multinazionali e ad aprire sedi all’estero: Turchia, Serbia, Emirati Arabi e Brasile. È stato professore a contratto presso l’Università Cattolica...
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Laureato in Giurisprudenza, formatore free-lance, ha conseguito il grado di Trainer internazionale di PNL, sotto la guida diretta di Richard Bandler e il grado di Master Trainer in NLPBA. È stato consulente e formatore per numerose società e ha svolto studi sulla comunicazione, sul management e...
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