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Introduzione - Leader: le regole del gioco - Libro...

Leggi un estratto dal libro di Jo Owen "Leader: le regole del gioco"

Introduzione - Leader: le regole del gioco - Libro di Jo Owen

Il concetto di leadership è troppo spesso avvolto dal mistero. Ci viene spesso detto che, per diventare leader, dobbiamo arrivare a essere una combinazione di Gengis Khan, Nelson Mandela, Machiavelli e Ghandi, ma la maggior parte di noi non si sente neanche lontanamente paragonabile a giganti del genere.

Il mistero si infittisce quando si cerca di delineare che cosa effettivamente consenta di essere validi leader nella quotidianità.

Siamo tutti in grado di riconoscere un buon leader nel quotidiano, ma nessun leader sembra conformarsi a un unico modello.

Alcuni accademici e consulenti hanno provato a risolvere il mistero: evidentemente avevano del tempo libero dato che partecipavamo a un safari. Come semplice esercizio di riscaldamento, hanno deciso di progettare il predatore perfetto, e a tale scopo ciascuno di loro si è concentrato su un elemento in particolare. Il risultato è stato una bestia con zampe di ghepardo, mascella di coccodrillo, pelle di rinoceronte, collo di giraffa, orecchie di elefante, coda di scorpione e postura da ippopotamo. La bestia è immediatamente collassata sotto il peso della propria inverosimiglianza.

Per nulla scoraggiati, accademici e consulenti hanno rivolto la loro attenzione alla progettazione del leader perfetto, e il loro leader perfetto aveva le seguenti caratteristiche:

  • creativo e disciplinato;
  • visionario e preciso;
  • motivazionale e autoritario;
  • autorevole e capace di delegare;
  • ambizioso e umile;
  • affidabile e disposto a correre rischi;
  • intuitivo e logico;
  • razionale ed emotivo;
  • capace di fare coaching e dominante.

Anche questo leader è crollato sotto il peso della propria schiacciante inverosimiglianza.

La buona notizia è che non dobbiamo essere perfetti per essere dei leader, dobbiamo solo essere capaci di adattarci alle singole situazioni.

L'orso polare è il predatore perfetto nell'Artico, ma sarebbe del tutto inadeguato in Papua Nuova Guinea. Winston Churchill dovette sopportare quelli che ebbe a definire gli "anni del deserto" del periodo di pace, ma è stato perfetto come leader in tempi di guerra. Uno stesso leader, quindi, può ottenere risultati diversi a seconda delle situazioni.

Leader. Le regole del gioco intende spiegare come diventare un leader efficiente, non un leader perfetto.

Alla ricerca della formula magica che garantisce la leadership

È stata compiuta una lunga ricerca sull'alchimia della leadership: vorremmo tutti poter disporre della polvere magica di cui cospargerci per trasformarci in scintillanti leader.

In certe occasioni la ricerca svolta per questo manuale è parsa proprio una caccia della polvere magica. Oltre 700 persone, di tutti i livelli aziendali, hanno definito ciò che ritenevano essere una leadership vincente e oltre 30 CEO appartenenti al settore pubblico, privato e del volontariato, alla guida di imprese di piccole come di grandi dimensioni, hanno fornito pareri meditati. Se a qualcuno è nota la polvere magica, questi sono loro.

Per individuare dei modelli di leadership ho anche considerato 25 anni di esperienza lavorativa con oltre 80 delle migliori aziende al mondo e con una o due delle peggiori. Negli ultimi sette anni, inoltre, ho lavorato con alcune tribù dal Mali alla Mongolia, dall'Artico all'Australia passando per la Papua Nuova Guinea per cercare di capire i loro modelli di gestione. Più vicino a casa, ho condotto uno studio per la Oxford University sulla leadership anglo-francese allo scopo di individuare quanto la figura del leader possa cambiare dall'altra parte della Manica.

La cattiva notizia è che non esiste una polvere magica o, se esiste, la stanno nascondendo davvero bene. Ma ci sono anche tante buone notizie:

  • chiunque può essere un leader.
    I leader con cui abbiamo parlato hanno ogni genere di stile e usano tutti formule diverse;
  • si possono truccare i dadi a proprio favore.
    Ci sono alcune cose che tutti i leader sanno fare bene: questo non garantisce il successo, ma lo rende più probabile;
  • si può imparare a essere leader.
    Non è necessario essere una persona diversa, non è necessario diventare Napoleone o Madre Teresa. Si deve semplicemente essere il meglio di sé.

Il presente volume illustra come acquisire le caratteristiche della leadership vincente e come adattarle al proprio stile personale.

Svelare i misteri della leadership

Intorno al concetto di leadership si spendono parole di grande rilievo, quali visione, valori e integrità. Si tratta di un concetto che lascia spazio a una straordinaria quantità di montature e sciocchezze. Con la mia indagine, però, i misteri iniziano a dissolversi.

I leader, infatti, hanno fornito risposte pratiche e rassicuranti ad alcune delle domande più comuni:

  • Si può imparare a essere leader?
  • A che cosa corrisponde il concetto della visione?
  • I valori hanno davvero un valore nella realtà?
  • Come fanno i leader con evidenti debolezze a farcela?
  • Perché persone di evidente qualità falliscono come leader?
  • Che cosa cercano i leader nei loro sostenitori?
  • Che cosa rende un leader un buon leader?
  • Il leader è semplicemente la persona al vertice?
  • Come si gestiscono i conflitti e le crisi?

Quella che segue non è una teoria sulla leadership, ma una guida raccolta da leader attivi in diversi tipi di azienda.

Il risultato è un libro che può trasformarvi in un leader vincente a qualunque livello aziendale.

Alla ricerca di una leadership

La ricerca sulla leadership ha preso avvio con una semplice domanda: che cos'è la leadership? Una domanda che ha immediatamente smarrito tutti in una giungla di opinioni contrastanti espresse energicamente e in modo convincente. Tutti riconoscono un buon leader quando ne incontrano uno, ma non tutti concordano su una definizione comune.

L'opinione secondo la quale la leadership sia collegata alla superiorità di grado finisce in un vicolo cieco. La leadership non è collegata a un determinato ruolo, ma al modo con cui si agisce e ci si comporta.

Ne consegue quindi che:

  • la persona al vertice dell'azienda, pur trovandosi in una posizione di leadership, potrebbe non essere un leader; potrebbe semplicemente essere l'attento amministratore di una situazione ricevuta in eredità;
  • è possibile imbattersi in leader a qualsiasi livello aziendale;
  • i leader hanno bisogno di sostenitori. Potreste anche essere più intelligenti di Einstein, ma se nessuno vi segue, non siete un leader.

Giunti a questo punto, passiamo a individuare le abilità e i comportamenti di un leader vincente. Ho fatto una scoperta sorprendente: molti leader non solo mancano di alcune abilità manageriali basilari, ma neppure sono consapevoli di non possederle.

Essere bravi a redigere rapporti, a fare presentazioni, avere fiuto per gli affari, intuito strategico o profonda esperienza tecnica sono tutte capacità utili, ma non essenziali. 

In termini di leadership, la maggior parte dei leader ha dichiarato di non valutare l'intelligenza una priorità: o stavano dicendo la verità oppure stavano dimostrando l'umiltà dei grandi leader.

Pensate a leader politici o aziendali che conoscete: è evidente che non sono necessariamente i più brillanti, i migliori, i più competenti o i più capaci del loro campo. Molti dei migliori imprenditori e delle persone più ricche al mondo, come Gates, Branson, Buffet e Abramovich, non hanno nemmeno conseguito un MBA, e Churchill non è mai andato all'università. Non servono qualifiche formali per essere leader di successo.

Anch'io mi stavo perdendo nella giungla della leadership. Le skill sembravano un vicolo cieco e lo stile di leadership avrebbe potuto portarci in una qualunque direzione.

Era giunto il momento di analizzare meglio i comportamenti dei leader. All'improvviso, ecco la soluzione: lo staff sa quali comportamenti si aspetta dai leader. I comportamenti chiave che ci si aspetta da un leader sono:

  • abilità nel motivare gli altri;
  • capacità di visione;
  • onestà e integrità;
  • risolutezza; 
  • capacità di gestione delle crisi.

Vale forse la pena soffermarsi su ciò che non compare in questo elenco: abilità manageriali, affidabilità, intelligenza, ambizione, attenzione per i dettagli, capacità di pianificazione e di organizzazione. A mano a mano che il viaggio nella leadership procede, esploreremo il significato di questi comportamenti e valuteremo che cosa concretamente dimostra trattarsi di comportamenti vincenti.

A questo punto, sarei tentato di dichiarare vittoria, ma l'elenco non sembra ancora completo. Quel che ci si aspetta dai grandi leader non è necessariamente quello che ci si aspetta dai leader emergenti, e i 700 volontari che mi hanno aiutato in questa ricerca hanno confermato i miei sospetti.

I comportamenti che vengono apprezzati nei leader emergenti sono totalmente diversi da quelli che ci si aspetta dai leader affermati, come mostra l'elenco che segue.

Comportamenti attesi dai neolaureati e dai senior manager
Neolaureati Senior Manager
AdattabilitàCapacità di motivare gli altri
Sicurezza di séCapacità di visione
ProattivitàOnestà e integrità
AffidabilitàRisolutezza
AmbizioneCapacità di gestire le crisi

Fonte: Risultati di un sondaggio della Teach First, analisi di Monitor Group

Nell'elenco manca una voce: la performance. Non viene nemmeno citata. Di norma i leader sono ossessionati dalla performance, eppure nessuno l'ha considerata fra le qualità della leadership; tutti desumono che, possedendo le giuste qualità, la performance sia garantita di conseguenza.

A questo punto, però, la ricerca sulla leadership rischiava di perdersi in una palude di parole e idee, e la vita è abbastanza complicata anche senza dover affondare in una palude. Fortunatamente, dalla palude è cominciata lentamente a emergere una semplice mappa. Sembrava che tutti i paroloni e tutte le idee potessero essere ricondotti ad alcuni semplici principi applicabili ai leader di ogni livello. Per amore di allitterazione e semplicità, li ho chiamati le tre P e mezzo della leadership.

Dalla nostra ricerca, tre P sono scaturite prontamente, mentre la performance ne è rimasta fuori. Se fossi stato intellettualmente rigoroso, la performance non sarebbe nemmeno dovuta comparire nella struttura della leadership perché, in realtà, solo uno dei leader intervistati si è concentrato davvero su questo aspetto. La maggior parte degli altri considerava la performance come un sintomo, non una causa di buona leadership. E' questo il motivo per cui la performance non merita più di una mezza P nella struttura complessiva.

Sono parole di significato molto ampio. Per questo, il passo successivo consiste nel creare un'immagine più dettagliata di ciò che sta dietro questi paroloni per poi convertirlo in qualcosa di pratico che tutti i leader possano usare quotidianamente.

Creazione della mappa di leadership

Lentamente, la mappa del nostro viaggio ha cominciato a prendere forma. Le aspettative dei leader, in qualsiasi contesto aziendale, apparivano chiare, ma le aspettative dei leader ai diversi livelli di ogni singola azienda variavano: cosi come le regole del successo e della sopravvivenza.

Si tratta di un concetto che aiuta a spiegare perché molti hanno la sensazione di ritrovarsi in ruoli e posizioni troppo alti. In altre parole, le regole che si usano a un certo livello aziendale sembrano non funzionare al livello successivo, e il mal d'altitudine diventa una problematica concreta. Anche se a un determinato livello aziendale ce la si fa, si scopre però che la sfida è semplicemente troppo impegnativa al livello superiore, un livello in cui le regole del successo sono cambiate tanto da non essere nemmeno più riconoscibili.

Troppi studi sulla leadership si concentrano su quanto accade ai vertici dell'azienda: di certo l'argomento è importante, ma le regole che funzionano ai vertici non sono rilevanti per chi sta affrontando il viaggio verso la leadership, per chi ha appena iniziato.

Un'azienda con molti aspiranti Gengis Khan difficilmente sarà un luogo di lavoro piacevole. Non basta stabilire la destinazione, è necessario disporre della mappa per arrivare a destinazione.

Gestire la transizione da un livello di leadership a un altro rappresenta sempre una sfida. I tassi di fallimento sono elevati anche al livello più alto dell'azienda. L'aspettativa di carriera di un CEO, secondo l'indice FTSE-100, è inferiore ai cinque anni, per questo è utile sapere come le regole del successo e della sopravvivenza cambino a ogni livello.

Dalle ricerche, alla fine, è emersa una mappa di come dovrebbe apparire una buona leadership a ogni livello aziendale.

Molto di quanto è visibile nella mappa riportata di seguito potrebbe apparire ovvio, ma, prima di continuare a leggere, provate a fare un paio di esercizi.

Come primo esercizio, pensate a persone che giudicate essere leader di successo e che si trovano a livelli diversi della vostra azienda e poi riflettete su quanto posseggano le caratteristiche elencate. Di sicuro, individuerete delle differenze: fintanto che i leader saranno essere umani, saranno diversi l'uno dall'altro, ma con tutta probabilità se sono bravi leader dimostreranno di possedere queste - o molte di queste - caratteristiche.

Comportamenti di leadership efficaci
Leadership efficaceFondamenti di leadership:
leader emergenti
Pratica di leadership:
dirigere ai livelli intermedi
Padronanza di leadership:
dirigere al vertice
Focus sulle personeDecentra se stesso, si sforza di migliorarsi e sostiene gli altri.Crea dedizione, sa influenzare bene. Crea network.Forma, allinea e motiva un team di leadership.
Atteggiamento positivoHa iniziativa, ambizione, autoconsapevolezza, è adattabile. Trova soluzioni, non problemi. Volenteroso.Considera l'ambiguità come opportunità, non come rischio. Gestisce bene i conflitti.Comunica una visione chiara, gestisce bene le crisi, si concentra sulle battaglie da non perdere. Risoluto.
ProfessionalitàStudia il business, studia la leadership. Leale, affidabile.Padroneggia le abilità chiave, sa vedere oltre il proprio orizzonte.Dimostra onestà, integrità, rappresenta un modello per i valori aziendali.

Questa mappa nasconde però un tranello: quando ci si sposta da un livello di leadership a un altro, le regole del gioco non cambiano completamente. Non si può sostituire un gruppo di regole con un altro, ma, anzi, le regole del successo si accumulano: si deve quindi continuare a fare tutto ciò che si faceva al livello precedente, oltre ad aggiungere quelle relative al nuovo livello. L'ostacolo da superare si alza man mano che si avanza.

In pratica, questo significa che i primi anni di carriera per la leadership sono fondamentali: le abitudini acquisite in quel periodo sono destinate a durare. Se si imparano da subito cattive abitudini, sarà molto difficile sbarazzarsene.

Ora, provate a girare il vostro telescopio: osservate i manager meno efficienti della vostra azienda e riflettete sulle ragioni per cui lo sono. Esistono alcune trappole ricorrenti in cui i leader incappano a ogni livello aziendale: non si tratta di problemi di grezza incompetenza - anche se di tanto in tanto anche questa eventualità può verificarsi - ma di trappole in cui anche i manager migliori cadono facilmente. La conseguenza è che continueranno a restare manager e non emergeranno mai come leader.

Comportamenti di leadership inefficaci
Leadership efficaceFondamenti di leadership:
leader emergenti
Pratica di leadership:
dirigere ai livelli intermedi
Padronanza di leadership:
dirigere al vertice
Focus sulle personeEgocentrico, vive in un mondo razionale, privo di EQ (quoziente emotivo) o di consapevolezza politica.Si concentra sulla competenza, non sulle persone: ignora l'importanza dei network e delle capacità politiche.Assume cloni deboli, si sente minacciato dal talento altrui. Delega male.
Atteggiamento positivoNon ci riesce, resta concentrato sui problemi, delega ai superiori.Si ritira nella sicurezza dell'autorità, non si assume responsabilità.Manca di elasticità nei propri confronti e nei confronti dell'azienda, si limita a gestire quanto ereditato.
ProfessionalitàSi comporta come un amico/un'amica.Troppo politico, perde la fiducia degli altri. Un leader da spogliatoio.Si gode i vantaggi dello status e del proprio titolo.

Le descrizioni che vi abbiamo presentato - di leader efficienti e inefficienti - non dovrebbero essere una novità o una sorpresa, ma bisogna fare ancora un passo per creare una mappa davvero utile per il viaggio.

Non serve a nulla dire che i leader devono essere di ispirazione, eroici o carismatici: la maggior parte di noi, infatti, non è fatta di questa pasta e mai lo sarà. Non si può insegnare o imparare a essere carismatici, non facilmente, almeno, ma, cosa più importante, la maggior parte dei leader pensa che il carisma e l'eroismo costituiscano uno stile di leadership sbagliato. I bravi leader non fingono di sapere tutto e non provano a fare tutto da soli; la leadership, per loro, è uno sport di squadra. Tutti sono consapevoli di avere qualche punto debole ed è per questo che hanno bisogno di un team che compensi le fragilità creando equilibrio.

Anziché concentrarsi sull'eroismo e sul carisma, i leader si concentrano sulle capacità pratiche di cui chiunque di loro ha bisogno. I nostri intervistati hanno individuato oltre 40 capacità pratiche, non capacità tecniche di lavoro (capacità amministrative, conoscenze legali ecc.), ma skill che il leader deve acquisire sin dall'inizio della carriera.

L'approccio alla leadership basato sulle skill offre numerosi vantaggi: fa piazza pulita delle fandonie sull'eroismo dei leader e riporta le cose in una dimensione cui anche le persone comuni possono aspirare. In realtà, per affermarsi un leader non ha neppure bisogno di apprendere tutte queste abilità; tutti i leader, infatti, riconoscono di avere punti deboli e di dover continuare a imparare. Grazie alla conoscenza di sé e alla consapevolezza sulle proprie debolezze, possono costituire il team di leadership giusto rimanendo sempre aperti a un apprendimento continuo.

I leader intervistati attribuiscono con chiarezza il successo ai propri punti di forza; tutti inoltre riconoscono di avere punti deboli; ma basarsi sulle proprie debolezze non è certo la ricetta giusta per il successo. Non sono molti gli atleti olimpionici che vincono la medaglia l'oro concentrandosi sui loro punti deboli, e non sono molti nemmeno i leader che raggiungono il successo concentrandosi sulle proprie debolezze. Non serve cercare di essere persone diverse, si deve semplicemente cercare di essere migliori. Bisogna basarsi sui propri punti di forza e lavorare sui punti deboli.

Il presente volume vuole quindi essere una guida di viaggio alla scoperta della leadership; il testo è centrato sulle tante capacità pratiche che vi aiuteranno a distinguere i leader efficienti da quelli che non lo sono. Questo libro non garantisce il successo, ma permette di far girare la fortuna a proprio favore.

Imparare a essere leader

Molto si discute sulla possibilità effettiva di imparare a essere leader e, ammettendo tale possibilità, di quali possano essere le modalità per apprenderlo.

La buona notizia è che chiunque può imparare a essere leader, esattamente come chiunque può imparare a suonare uno strumento musicale o a praticare uno sport. Magari non diventando il più grande dei musicisti o il più grande degli atleti o dei leader, ma certamente migliorando.

La teoria alternativa, ovvero quella secondo la quale leader si nasce, e non si diventa, è terrificante.

L'Inghilterra, per esempio, ha provato a mettere in pratica questa teoria per circa 900 anni: la monarchia e l'aristocrazia governavano sulla base del diritto di nascita. Il risultato è stato che, per 900 anni, il Paese è stato governato da assassini, stupratori, corrotti, folli, trafficanti di stupefacenti e da qualche genio occasionale chiamato a compensare quello che avevano fatto gli altri.

Applicare la teoria al mondo del business non garantisce risultati diversi: la maggior parte delle aziende a gestione familiare trova che il detto "Dalle stelle alle stalle in tre generazioni' sia vero: la prima generazione fa i soldi, la seconda li spende e la terza si ritrova al punto di partenza.

Credere che leader si nasca, e non si diventi, è un concetto fatalistico. A questo punto, potremmo direttamente sottoporci al test del DNA a inizio carriera e lasciare che siano i risultati a determinare il destino di ciascuno di noi.

Nella pratica, invece, possiamo aiutare chiunque a migliorare il proprio potenziale di leadership; l'unico problema è: come?

Per metterci alla prova, abbiamo chiesto ai nostri leader di raccontarci come hanno imparato a essere leader e di scegliere due modalità di apprendimento tra le sei che seguono:

  • libri;
  • corsi;
  • colleghi;
  • superiori (buone e cattive lezioni);
  • modelli di riferimento (sul lavoro e fuori);
  • esperienza.

Prima di analizzare le risposte, provate a pensare a quali sono state le due fonti di apprendimento più importanti per voi. Abbiamo posto la stessa domanda a migliaia di dirigenti in tutto il mondo e abbiamo sempre ottenuto la stessa risposta: nessuno ha scelto libri e corsi - brutta notizia per chi scrive libri e tiene corsi - ma, a quanto pare, impariamo tutti dall'esperienza diretta o dall'esperienza di coloro che ci circondano. Sono queste le lezioni cui attribuiamo maggior valore.

L'aspetto negativo dell'apprendimento su base esperienziale consiste nel fatto che l'esperienza segue un percorso casuale: se siamo fortunati, potremmo imbatterci in esperienze, superiori, colleghi e modelli di riferimento positivi, ma possiamo solo sperare di essere fortunati.

La fortuna però non è una strategia e la speranza non è un metodo. Dobbiamo essere noi a gestire il nostro viaggio verso la leadership, ed è esattamente in questo che libri e corsi possono aiutarci.

Non ci si può evidentemente aspettare che la lettura di un libro basti a trasformarci in leader, non è questo lo scopo dei manuali e dei corsi: essi permettono di strutturare le proprie esperienze, nell'aiutare a eliminare parte della casualità derivante da un percorso fortuito di esperienze e ad accelerare il cammino verso la leadership.

Leader. Le regole del gioco fornisce una struttura di supporto all'apprendimento su base esperienziale, una struttura sulla quale poter costruire il proprio viaggio verso il successo.

Leader - Le Regole del Gioco

Leader - Le Regole del Gioco

Una guida essenziale per chi vuole diventare leader , qualunque sia la sua posizione in azienda.

Si tratta di uno strumento indispensabile per acquisire le abilità fondamentali e raggiungere i vertici della vostra organizzazione: un vero e proprio manuale finalizzato alla costruzione di una carriera di successo.

Il volume offre una combinazione efficace di consigli autorevoli e suggerimenti brillanti, illustra quali sono le trappole da evitare e ciò che si deve fare per riconquistare la leadership quando la vostra carriera sembrerebbe arrivata a un punto morto.

Grazie a un approccio chiaro e comprensibile, imparerete a:

  • motivare i colleghi;
  • gestire progetti;
  • creare network;
  • vendere idee;
  • influenzare le persone.

Un libro profondamente innovativo che:

  • si rivolge ai futuri leader a tutti i livelli - propone il giusto equilibrio tra esperienza pratica e teoria;
  • illustra le dieci tecniche fondamentali che tutti i leader utilizzano;
  • segnala i pericoli e le trappole della leadership e spiega come evitarli.
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Jo Owen

Jo Owen ha uno straordinario curriculum di top manager per alcune fra le più importanti aziende di Gran Bretagna e Giappone. Recentemente ha fondato, assumendone la direzione strategica, Teach First, società no-profit che introduce i migliori laureati del Regno Unito all'insegnamento scolastico prima di intraprendere la carriera manageriale (programma "Learning to Lead").

Ha scritto numerosi articoli e diversi libri sui temi della leadership e del management.

 

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