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Angus McLeod - Anteprima - Lavorare in Team con la...

Leggi in anteprima il 4° capitolo del Libro "Lavorare in Team con la Pnl"

Angus McLeod - Anteprima - Lavorare in Team con la Pnl

ATTEGGIAMENTI MENTALI PER MIGLIORARE LA PERFORMANCE

IN SINTESI
Gli atteggiamenti mentali per migliorare il rendimento sono una serie di strategie di pensiero per ottimizzare le prestazioni individuali e quelle del Team. Essi forniscono una scelta più ampia di opzioni comportamentali, un'alter­nativa a schemi automatici che potrebbero farci ricadere in errori già commessi nel passato.
Nel capitolo 2 abbiamo parlato delle convinzioni potenzianti. Abbiamo anche visto che il fatto di adottarle come se fossero vere comporta una differenza sostanziale nelle interazioni con altre persone all'interno del Team. Le convinzioni potenzianti creano un atteggiamento mentale positivo e ci consentono di raggiungere una percezione più vasta.

Vi presenterò le convinzioni potenzianti per l'individuo in due parti. La prima parte sarà intesa a costruire una serie personale di convinzioni potenzianti funzionali per voi, la seconda a esplorare un'ulteriore lista di convinzioni potenzianti che faranno la differenza all'interno del vostro Team. In generale, queste convinzioni appartengono all'uno o all'altro gruppo, per quanto può capitare che alcune siano comuni a entrambi.

ESERCIZIO: CONVINZIONI PER IL POTENZIAMENTO PERSONALE

Ho elencato una serie di convinzioni ricorrenti che potreste trovare utili. Sentitevi liberi di eliminare o modi.care qualunque esempio non adatto a voi. Inoltre, ho lasciato un po' di spazio libero perché possiate creare e aggiungere le vostre convinzioni. È importante che le affermiate in positivo.

Un esempio di convinzione espressa in negativo è: L'essere timido non mi rende debole.

Un modo migliore (positivo e affermativo) di espri­mere lo stesso concetto è: Le persone timide hanno successo se scelgono di volerlo. Posso farlo anch'io.

Ecco alcuni suggerimenti per partire:

  • Le mie risorse comprendono sia fonti d'informa­zione che persone.
  • Sono in grado di svolgere qualsiasi aspetto del mio lavoro (oppure potrò farlo con ulteriore for­mazione o coaching).
  • Chiedere aiuto dimostra forza di carattere.
  • Ho il controllo delle mie azioni e interazioni.
  • Seguire o meno gli altri rientra nelle opzioni a mia disposizione e dipende da me.
  • Apporto un contributo utile al mio Team.
  • Saper correre dei rischi significa essere coraggiosi.
  • Gli errori sono opportunità dalle quali imparare.
  • I miei avanzamenti di carriera dipendono in mas­sima misura da me.
  • Le convinzioni potenzianti mettono a disposizio­ne una nuova percezione e nuove opzioni per agire con successo.
  • La maggior parte delle cose va liscia e finisce bene.

Ora continuate voi creando le vostre convinzioni:

ESERCIZIO: CONVINZIONI PER IL POTENZIAMENTO DEL TEAM

Ho elencato una serie di convinzioni che potreste trovare utili, ma sentitevi liberi di correggerle come meglio credete e di aggiungerne altre che ritenete altrettanto funzionali:

  • Sia io sia il mio Team abbiamo maggior successo quando tutti danno il loro contributo.
  • Il rendimento complessivo del Team è maggiore della somma delle prestazioni individuali.
  • Il contributo che si apporta "seguendo" chi gui­da è quantomeno uguale a quello che si apporta guidando o facilitando gli altri.
  • Quando seguo invece di guidare, lo faccio per mia scelta.
  • La comunicazione efficiente è responsabilità di chi comunica.
  • Porre domande porta alla comprensione, ed è una buona cosa.
  • Ogni membro del Team è migliore degli altri sot­to qualche aspetto.
  • La superiorità individuale è una posa, non una realtà.

Altre convinzioni:

Abbiamo già visto come si adottano le convinzioni po­tenzianti e il beneficio che deriva dal far propri, anche solo temporaneamente, nuovi atteggiamenti mentali capaci di generare nuovi punti di vista, la comprensione di nuovi aspetti delle cose e il miglioramento delle azioni. C'è da considerare anche un'altra tecnica correlata, quella del re­framing o reincorniciamento.

REFRAMING O REINCORNICIAMENTO

Reincorniciare un'idea, una comunicazione o una situazio­ne significa cercare nuovi possibili significati o punti di vi­sta al riguardo. Questo procedimento è molto vantaggioso perché stimola la nascita di nuove idee e rende possibili azioni più efficaci. Vediamo alcuni esempi.

1. Il mio superiore mi ha chiesto di fare qualcosa che mi mette a disagio.

Durante una riunione il mio superiore mi dice: "Vorrei che riguardassi un'altra volta il piano di vendita da presen­tare al Consiglio: vedi se riesci a renderlo più breve". Più tardi mi sento nervoso: il mio superiore non ritiene che il mio lavoro sia valido e mi ha criticato di fronte ai colleghi.

Il primo elemento del reincorniciamento consiste nel porsi domande per comprendere meglio la situazione. Que­sta tecnica è molto usata nell'analisi transazionale (vedi, per esempio, Harris 1973), perché il "porsi domande" sorge da quello che viene definito l'aspetto adulto della psiche, la parte della persona che incoraggia il pensiero razionale. Ecco alcuni esempi:

  • Quali fattori esterni potrebbero essere la causa del com­portamento del mio superiore?
  • Quali altre possibili interpretazioni potrei dargli?
  • Quali altre motivazioni (estranee alla qualità del mio operato) potrebbe aver avuto per volere il piano di ven­dita più breve?

Rispondere logicamente a queste domande apre nuove e positive strade, come per esempio:

  • È possibile che il mio superiore voglia fare presentare a me il piano al Consiglio, invece di farlo lui stesso: in questo caso potrebbe servire qualcosa di più conciso. Magari non vuole ancora farmi conoscere le sue inten­zioni, nel caso cambi idea.
  • Forse il mio superiore vuole incorporare il piano nel bu­siness plan aziendale e per questa ragione gli serve in un formato più chiaro e sintetico.

Una domanda potrebbe poi condurre a un'altra:

  • Qual è la preferenza del mio superiore in fatto di sti­le dei resoconti? Forse gradirebbe che fossi sempre più conciso? Perché non gli chiedo apertamente in che modo vorrebbe fosse stilato il piano?

2. Il mio superiore ha ricevuto una promozione e ora ho un nuovo capo.

Questa novità mi preoccupa. Il nuovo manager viene dal settore dei servizi e non comprende affatto il marketing e il suo valore per l'azienda. Mi sono stati riferiti un paio di suoi commenti: sembrerebbe proprio che nel suo modo di vedere le cose il marketing dovrebbe essere guidato dalla gestione delle vendite, e non viceversa. A cosa stavano pen­sando i dirigenti quando hanno assegnato una figura del genere a questo ruolo?
In questo caso potrei raggiungere una maggiore com­prensione della situazione attraverso domande come:

  • Quale potrebbe essere il contesto di questa decisione?
  • Quali altre possibili interpretazioni potrei dare?
  • Ci sono dei possibili vantaggi nel lavorare con questa persona, data la sua esperienza? Elementi che potrebbe­ro essermi d'aiuto?
  • Non è forse normale sentirsi minacciati in una situazio­ne simile?
  • Il tempo mi darà maggiori informazioni e migliori ri­sposte. Cosa posso fare per accelerare questo processo?
  • Non ho già provato altre volte a sfuggire da una situazio­ne che mi metteva a disagio? Se questo è un mio sche­ma comportamentale ricorrente, non potrei cambiarlo e cercare qualcosa di positivo in questa nuova situazione?

ESERCIZIO: REINCORNICIAMENTO

Pensate a una situazione che per voi è stata spiace­vole o difficile. Usando la metodologia del reincor­niciamento, vi invito a rispondere ad alcune delle domande presentate sopra e a vedere la situazione da un altro punto di vista, scoprendo nuove prospet­tive. Il risultato potrebbe essere un atteggiamento mentale più sano col quale avvicinarsi, ad esempio, a un nuovo superiore: non con insicurezza o astio, ma in modo costruttivo e con un ottimismo tale da fare sì che il nuovo arrivato trovi più interessante lavorare con voi, invece che contro di voi.

Ora vediamo un altro tipo di domanda, che serve a stimolare una prospettiva diversa interrogandosi su quale scopo più alto o nascosto potrebbe celarsi nella nuova situa­zione.

La forma della domanda è:

Se ci fosse uno scopo, che ancora io non vedo, ma che il mio ex capo aveva in animo quando ha messo questa donna come mia nuova superiore, quale sarebbe il benefi cio per me, cosa potrei guadagnarci?

Questo porta a una nuova percezione della situazione.

Questa è un'opportunità. Il mio ex superiore mi sta mettendo alla prova. Devo mettere un impegno maggio­re per vendere me stesso più efficacemente all'interno del Team: così tutti avranno un'idea più chiara del mio contri­buto e della mia dedizione. Forse ho dato per scontato che, siccome faccio bene il mio lavoro, tutti dovrebbero sapere automaticamente quanto sono bravo. Migliori abilità co­municative mi sarebbero d'aiuto e io posso procurarmele.

Il mio superiore mi esortava sempre a investire del tem­po in corsi di formazione. Forse ora è venuto il momento. Questa nuova persona ha competenze nel campo dei servizi e potrebbe offrirmi un nuovo modo di pensare al mio lavo­ro. Proporle qualche idea e coinvolgerla attivamente nella progettazione potrebbe creare un rapporto positivo e addi­rittura incoraggiarla a sostenermi!

Questa idea di uno "scopo nascosto" è un artificio — un semplice trucco mentale — che spesso funziona a nostro vantaggio. Spero che vi sia chiaro quanto vi può essere utile per trarre nuova motivazione da una situazione semplice­mente reinterpretandola, invece che rimanere intrappolati in un disagio che non serve a niente e non aiuta nessuno.

ESERCIZIO: LO SCOPO NASCOSTO

Pensando a un vostro problema oppure a un'espe­rienza difficile che avete vissuto, utilizzate la do­manda dello scopo nascosto per vedere quali nuovi punti di vista possono emergere. Che differenza fa nella vostra comprensione delle cose? Cosa vi avreb­be aiutato in quel contesto? Se fate un "viaggio sensoriale" per esplorare la situazione potenziale, ciò che comprenderete vi aiuterà?

Nota sui Team esterni
L'uso individuale delle domande, del reincorniciamento e delle convinzioni potenzianti all'interno del Team è una forma di coaching. Possiamo farlo su noi stessi, oppure fare da coach agli altri. Usando queste nostre abilità nell'ambito del Team dimostriamo flessibilità e disponibilità a trova­re risultati positivi in qualsiasi contesto di sfi da, aiutando inoltre gli altri a sviluppare queste stesse abilità.
Questo è il tipo di domande che dovremmo porci:

  • E se adottassimo il punto di vista opposto? Potremmo forse scoprire qualcosa che migliorerebbe la nostra posi­zione sul mercato?
  • E se il Team di Reynold non stesse agendo per aggre­dirci e avanzare una controfferta, ma solamente per disperazione?
  • Se sapessimo che è possibile raggiungere quella velocità di produzione, cosa sceglieremmo di fare?

Manifestando apertamente queste abilità, dimostriamo la nostra capacità di facilitazione e di leadership e, allo stesso tempo, offriamo al Team la spinta a usare le stesse strategie. In questo modo il loro uso si diffonde, creando un ambien­te positivo di apertura mentale e di esplorazione condivisa di nuovi possibili piani d'azione.

Queste abilità possono essere sviluppate attraverso se­minari, workshop e coaching/mentoring con simili risul­tati – sempre che ci sia l'impegno da parte di tutti e che chi ricopre ruoli più rilevanti dimostri di avere a sua vol­ta apertura mentale e competenze. Infatti le persone so­stengono più volentieri chi dimostra di essere un esempio pratico delle proprie strategie, mentre sono demotivate da quei manager che dicono agli altri cosa dovrebbero fare, senza agire per primi.

Pensate al disappunto sollevato da un appello a usare meno le automobili, quando chi l'ha fatto va in macchina ovunque. Allo stesso modo, se un po­litico sostiene l'importanza di frequentare la scuola fino al termine dell'anno scolastico e poi fa saltare ai propri fi gli l'ultima settimana per partire per le vacanze, questi perderà certamente una parte dei suoi simpatizzanti.

 

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Angus McLeod è un consulente aziendale specializzato in leadership e sviluppo dei team attraverso le applicazioni della PNL, autore di importanti testi e pubblicazioni. Ideatore del Corso Performance Coaching al Newcastle College, è un formatore di fama internazionale.

 

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